我所在的这家叫QZ的公司成立于2005年，专注于某个细分领域的软件研发，属于研产销一体的技术公司，管理上有个明显的特点是多年来一直秉持小规模精英化团队，保持着人少和效高，目前已处于IPO前夕。
2017年，老大正式亲自管理人力资源，公司不再设人力资源部，HR人员归属业务部，渗入到业务部门的工作中去（也可理解为微型Dave Ulrichhrbp三支柱模式的雏形），同步管理模式将从原来关注“事”的层面迈向关注“人”。
变化，来源于业务发展将进入突破性的拐点，因此公司要高速发展，而人才是关键因素之一。老大强调2017年的“三要”：一要引进高级人才，二要将“精兵强将”们的收入拉开差距，三要关注核心和潜在核心人员的能力升降及去留。
年底之前公司实施一年一度的年终评估，老大首先达成了上述提到的第二个“要”：将“精兵强将”们的收入拉开差距。但这次过程不同以往，虽然同样包含了面谈、调薪、奖金分配、劣汰优留，有人满意有人忧。但相比过去比较发散的方式，这次显得更聚焦和更效益。
那么，关于QZ的年终评估，它的框架和要点分别是什么？面谈的目的又是什么？如何与不同问题的人员沟通？
评估框架：Wu三角
必须注意的是，价值观符合是大前提。即复合类必须是价值观高符合，同样在单一的高智商和高情商区间的前提也是价值观符合，如果“问题”区间的人员，同时又价值观不符合，则不存在观察期，按正规程序办理直接淘汰。
另外，第一层面（智商）如存在问题，经过辅导和培养后一定时期内仍无法改进的人员，也不建议留用。正如老大常说的那句话：我们无法改变“食材”！无论你添加多少调味剂（即无论如何培养）都无法改变食材本身，而这个问题得回归到“选材”环节上做把控，本文不作详解。
评估要点：Wu三角对应的子项（见下图5）
需要注意使用过程中存在“不同点”和“相同点”：不同点，指不同岗位的Wu三角子项是不同的，比如产品部和研发部所需的知识和技能很显然是不同；相同点，指的是最底层的价值观，来自公司层面的文化价值观念，所以不同岗位应当是相同的。
面谈的目的：发现问题、辅导改进、达成调薪和奖金分配结果、劣汰优留
关键核心人员和潜在核心人员，由老大亲自出面沟通，表示重视程度。在老大与员工面谈之前，已经过两个必不可少的过程，即员工自我总结评价和用人经理评价，这个结果由用人经理提前向老大汇报说明。
发现问题
即便如此，用人经理的结论依然会存在误差。举个研发部的例子，一个做了半年的项目经理,叫小Z，当问起他工作中的成就感时，小Z表示如果自己能解决别人解决不了的问题，是他的成就感来源之一，并非是通过协调他人来共同解决问题。而他已经在带项目的这现实，纯粹属于服从公司安排，是顾全大局的心态促使自己去接受。很显然，这种情况带来的后果将不排除小Z未来会莫名其妙的离职，这肯定不是公司想看到的用人结果。所以通过这次面谈，还是能够发现平时未被发现的问题，及时挽回了差点酿成的损失。
正所谓“问题”即成长的契机，如果用人经理的人力资源管理能力能有所提高的话，这个失误其实是完全可以在部门内四个季度绩效考评的沟通过程中被发现，而不必出现在年终评估上的。
辅导改进
这是个双面性的事，一方面，通过上述研发部的例子，老大自然需要对用人经理教练一番，这个效果比花钱上培训课强多了，真正起到了实时辅导的作用。另一方面，对于单“高”的人员，也是一次宝贵的教练辅导机会。
再举个研发部的例子，研发部有一位特殊的系统工程师，叫小G，他的情况是高智商低情商，价值观没大问题，就是常规工作沟通总像是在吵架，并且经常要挑战考勤制度的底线（经常迟到晚走，整个作息往后延迟，其实并不是故意挑战制度底线，就是个人不良生活习惯导致作息不规律）。明确了Wu三角的第一个层面和最后一个层面没问题，就奠定了本次沟通的基调，即聚焦于第二个层面（情商）。
从小G坐下开始，老大的教练过程是这样的：引入相关话题－听对方说－发现问题并提问－听对方回答的内容－针对性展开对话。最终达成一致，由他自己提出改进的时限和确定改进后的状态，以及由谁来评估是否达成改进。整个过程，老大最大限度的动用了他的同理心去倾听和反馈，这和两年前相比体现了较高层次的进化结果。
这轮沟通结束时，算是空前的了解到小G还有个逗趣的一面，所谓他的沟通问题源自他个人的一个信念，叫“佛度有缘人”！并且对他人的指导或者说明一件事情的时候（对老婆同样），最大限度是讲三遍，如果对方听不懂，他便不愿再去解释，因为他认为听得懂的人自然能听懂，听不懂再解释也不懂，如果一定要解释下去就会沦为无休止的争吵。
高智商的人，应当同时具备快速自我进化的能力，而沟通能力和作息问题，属于可改变的范畴，希望能很快看到他的进化结果。
达成调薪和奖金分配结果
基于能力和贡献的评估，围绕四个提问点沟通：
1）能力：相比上年度，你的能力(包含了Wu三角的第一和第二个层面内容，可参见图5）有了哪几个方面的提升？具体例子。存在的不足和改进的办法？
2）贡献：当年的业绩贡献有哪些？摆事实说明。
3）建议：对你所在对部门及公司分别有哪些意见和建议，对建议的具体方案？
4）期望：对下年薪资的期望？为什么？
通过这个沟通框架，可达成三个目的：聚焦且能快速定位问题; “高效”意识的持续牵引，并包含了一次沟通表达能力提升的训练（鼓励用最少的语言表达清楚自己的意思）; 有效掌握员工期望标准（对激励策略更具参考意义）
这里值得批注的是，文化价值观的影响不在于讲了多少概念说了多少道理，关键在于领导人是怎么做的，给员工体验到了什么他就会传递什么，特别是核心员工他懂得正向传递。
劣汰优留
共同前行的基础是互补和互利。不是公司太无情，而是客户要求高，是市场太残酷，公司不是慈善机构，它也无法选择。作为每一个职场人，我们很有必要认清这个现实。
回到上述图4所示“两个维度对应的四类人”中的A、B、C三类，只要出现底层价值观不相符的情况，情商和智商无论多优秀均不予留用，比如遇到问题不走正规渠道反馈解决，却常在人前人后的抱怨，不满意也不抗议，而是采取消极怠工的方式等等持续出现诸如此类的行为。如此给团队带来无尽的负能量，这样的人如果不离开，那么离开的便是团队中其它成员。
如果核心人员在沟通过程中，出现你意想不到的“提出离职”，怎么办？留人的思路有三：感情留人、事业留人、钱留人。看到这里，如果你自认为是人才的话，想想你自己希望被使用哪种方式，又值得被使用哪种方式？
还是研发部的“栗子”，一位六七年的老员工，叫MB，当MB说到自己的困惑和迷茫，看不到未来时，实际是对三件事不清楚，一是期权，二是公司发展走向，三是个人发展走向。说话时他的眼神透露出无尽的忧郁和无奈，同时唇部的肌肉也出现微小的跳动，透露他内心夹杂着的不满情绪与表达过程的紧张，人的行为果然是最不会隐藏和欺骗的。与此同时，老大和用人经理却是一脸的惊愕.....这何尝不是又一桩我们对人才资源管理的问题？再来一遍：“问题”即成长的契机，警示“提高对核心人员的关注度”，已是迫在眉梢的事儿。
对此，老大的做法是这样的：首先，对MB困惑的三件事逐一做出最权威的解释和说明，这种情形下，必须出现“最权威”的说法，才能使人感到靠谱。然后，进入留人的沟通阶段，策略是以钱留人！因为感情留人，是用人经理的专属，不过像这种与用人经理共事时间不长的情况，基本没用；事业留人，对于初创企业和入职不久的核心人员适用；而当前情况能用的只剩“钱留人”，可总不能用人民币砸晕他吧？那么，必须要有最关键最走心的白：“MB，如果现在有高出一倍的薪水挖你走，我不拦你！如果没有，你不必走！你在公司这么多年，这个时间点离开是你巨大的损失，等公司上市后，拿到你应得的，那时候你离开，我不会再拦你。” －－－留人暂且成功还有一个根本的原因，就是紧扣到了员工的经济需求本质点，目前仍有房贷在身的一般不会轻举妄动。
如何与不同问题的人员沟通？再次回到Wu三角模型。
从用人经理事先的反馈中初步得知评价结果，并判断这位人员的问题属于Wu三角的哪个层面。在针对调薪和奖金分配的四个问题沟通完毕后，即开始聚焦于“问题层面”展开沟通辅导，同样能助你紧扣话题，避免过于发散和跑偏。
关于提问，在此做个小提醒，先来还原沟通过程的一个小场景：
"对不起，能重复一下你刚才的问题吗？..." "请问，你最后一个问题是什么？..." "不好意思，我们刚才说到哪儿了...."-----这样的对话场景有没有一点熟悉感？
在与任何面谈对象沟通时，一次性抛出的问题数量最好不大于3个问号❓因为人脑一次性处理信息／图像／数据的个数在3－5个，大于3个已难以回忆，更别提继续思考的效率了。
关于Wu三角模型，还可用到以下两块工作中：
1. 招聘选拔，根据岗位对应的智商、情商、价值观的子项，首先明确各子项的定义，再分别去设计所需的考察方式（如性格测评、知识笔试、行为面试、情景模拟），面试提问及合格的回答参考。
2. 培训计划，经过评估盘点后，对于三个层面存在“不符合”或者“部分符合”的人员，结合部门实际需求列出对应的培训计划，定期关注辅导，促进改进。
最后，说明一下，在人力资源新管理模式下，这个Wu三角模型还在继续完善迭代的过程中。每家公司在持续发展状态的下都会衍生出一套符合自身发展阶段及内部独特情况的管理方式和评估模型，然后进入持续迭代、进化的过程。
这个过程好比一个成长中的孩子，在他6岁的时候，告诉他12岁该学的该玩的，显然在违背人性。再好比对12岁的孩子用对8岁孩子的方式交流，如此的超前和滞后均难有好的结果。公司、管理模式、工具，更是同样的道理，需要恰到好处。什么是人力，什么是资源，什么是管理？只有参与其中，才能真正体会。
此刻，对于我们经历过的年终评估反馈那点事，是不是更了然了呢？
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