人们常会混淆“管理变革”与“应对不确定性”这两个概念，比如有客户点名要“变革管理”培训，但是经过沟通，才发现他们更关心的是提升管理者“应对不确定性”的能力。
毫无疑问，这两者是缠绕在一起的，在实践中难以分开。之所以要辨析这两者的异同，纯粹是因为能力训练的需要。就好比弹钢琴，最美妙的乐曲也是要拆分成指法来练习的。商业世界中复杂的领导行为，只有拆分到能力项，才能建立科起学的训练体系，而不是停留在艺术的层面，让普罗大众只有膜拜的份儿却不得其门而入。
“管理变革”与“应对不确定性”有共通的地方，首先，两者都是在变化的环境中求生存和发展；其次，管理人的情绪（包括个体与群体）都是成功的关键因素。
然而，管理变革所说的环境变化，与应对不确定性所说的环境变化，其内涵是不同的。
我们先要来区别一下change 和transition这两个词。change表达的是从A状态变成Z状态这个结果，transition表达的是从A状态变成Z状态的过程，因此变革管理更准确的翻译应当是transition management，只不过我们现在约定俗成地翻译为change management.
就变革管理（change management）来说，Z状态是确定的，它存在于变革发起人的脑子里，变革管理要做的事情是让整个团队（或组织）认同Z状态，并把整个团队（或组织）从A状态带到Z状态。
而在应对不确定性的情境里，Z状态是不确定的、模糊的，老大自己也不清楚（可能会有模糊的直觉），因而也谈不上管理（management），所以才用应对（dealing with）这个词。
因为Z状态是确定的，所以从A到Z的过程可以来管理，其管理的根本逻辑是项目管理，只不过考虑到人的情绪是重大干扰因素，所以要把很多与情绪相关的工作，主要是沟通，也叫政治思想工作，设计成工作包，嵌入到项目管理进程当中。
而应对不确定性则是遵循了另外一个逻辑，叫做实验（experimentation）精神，也就是假说-验证循环，走的是科学研究的路子。相比之下，变革管理走的是工程的路子。
因此，两者对于失败的态度也不一样。从工程的视角来看，失败是可以避免的，所以变革管理（change management）是不太喜欢失败的。从科研的角度来说，失败是成功之母，所以应对不确定性（dealing with ambiguity）对待失败的态度比较复杂，可以说爱恨交加，但肯定不害怕失败，只是希望失败来得早一点儿，小一点儿，这样可以用最小的代价从失败中学习。
所以变革管理的内核是一种管理能力，特别是项目管理能力。而应对不确定性的内核是一种学习能力，交的学费越少，学到的东西越多，则应对不确定性的能力就越强。
当然这两者都需要高情商、高影响力，因而也都可以看成是领导力的一个侧面。
我们前面说了，这两者在实际工作中是分不开的，就好比科研和工程分不开一样。一个组织跨越战略转折点的时候，不是大伙一起跨过去的，总是先知觉后知，先觉觉后觉。先知先觉者展示了强大的应对不确定性的能力，而觉后知、觉后觉则更多是管理变革的过程。
