为什么要写这本书的精华解读版？
管理学一代宗师彼得·德鲁克先生，著作等身，但是他最满意的有两三本。一本《卓有成效的管理者》，另一本就是我们要介绍的《成果管理》这本书。
机械工业出版社出版的《成果管理》，豆瓣评分高达9.0分。不过，评论里边儿骂声一片，都在吐槽本书的翻译。我啃了两遍，翻译却是不敢恭维，有种机器人翻译的味道，然后改吧改吧。同样的内容，前后翻译都不一样，有些啰哩啰嗦不明所以，完全是莫名其妙。白白糟蹋了这么好的东西，幸亏这本书实在是经典，糟糕的翻译没有遮蔽德鲁克思想的光芒，网友给出了9.0的高分。所以，我分享一下啃完后的精华解读，希望喜欢这本书的朋友用最短的时间瞥见书中的精华。
《成果管理》精华解读
关于作者
《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得·德鲁克。谁是彼得·德鲁克？只要你稍微接触过管理学，就会听过他的各种头衔，“现代管理学之父”、“管理学开山祖师爷”、“大师中的大师”。说白了，管理学这门学科就是人家创立的，里边儿最基础的思想、最核心的概念，都是他最先提出来的。
德鲁克虽然是管理学的开山祖师爷，但是他并没有把自己定位成一个管理学家、经济学家或者社会学家，而是非常奇特地把自己称为“社会生态学家”。为什么呢？因为他的职业经历太丰富了，涉猎非常广泛，根本就没办法归类。他从事过宗教学、金融学、哲学、社会学、历史学等等。当然，这也是德鲁克的高妙之处，他没有把自己局限在某个学科里，而是跳出人类纷繁复杂的经济活动，把注意力从企业这种组织上移开，抽身出来，作为一个冷静的旁观者，宏观而又整体地俯瞰整个社会，把它当成一个有机的生态系统来研究，然后再来观察企业行为。这种独特的观察方式和社会观，让德鲁克能看到常人看不到的规律和事实，并且开宗立派。
早年的时候，德鲁克还和“创新理论”的鼻祖熊彼特、心理学家弗洛伊德有过交往，他的学术思想也深受这些大师的影响。那么，德鲁克的影响到底有多大呢？老爷子活了96岁，前后夸了两个世纪，一辈子著作等身，光《哈佛商业评论》上发表的文章就有38篇，这项纪录到今天都没有人打破，写了50多本书，获得过美国公民最高荣誉“总统自由勋章”。作为引领时代的思考者，他创造的最具有划时代意义的概念就是“目标管理”。乔布斯、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫等等这些企业界的领袖，都深深地受德鲁克思想的影响。他的思想传播到130多个国家，在日本的影响尤其巨大，日本管理学家大前研一认为，日本企业能在世界各地获得巨大成功，靠的就是从德鲁克思想演化而来的日本战略思考模式。
德鲁克先生一辈子最满意的书有两本，一本是《卓有成效的管理者》，另一本儿就是《成果管理》这本书，下面我来介绍一下这本书。
关于本书
如果坐着时光穿梭机，回到这本书刚刚出版的1964年。马云马爸爸在台上大谈战略，旁边的特朗普一定会乐得哈哈大笑，嘴角咧到耳根，一头金发蓬乱。为什么会这样呢？作为一个企业家，难道不就应该要指点市场、激扬愿景、大谈战略吗？这也有错？还真有错！在那个年代“战略”这个词只会从政治家和军事家的嘴里蹦出来，还没有走出过军政两界。自从这本《成果管理》面市以后，企业界才和“战略”这个词有了关系。这是第一本把“战略”这个词应用到商业和管理的书，也是第一本讲述有关企业战略的书。多亏有了它，今天的企业家才能大谈特谈我们耳熟能详的“企业战略”。
其实呢，这本书原来的名字就叫《战略管理》，由于出版商觉得这个书名太超前了，读者们可能接受不了，最终改成了现在的名字。不过，德鲁克先生并没有觉得遗憾，因为“成果管理”这个名字确实很好地传达了这本书的核心思想。
这本书是写给谁的呢？
这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。当然，按照德鲁克自己的定义，并不是管理别人的人才能称为管理者，在当今这个知识社会，知识工作者就是管理者。
这本书的目的是什么呢？它有什么作用呢？
按照德鲁克自己的话来讲，这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南，它并不是一本讨 论高深理论的书。所以，你可以把它当成一本工具书来读，今后碰到什么管理方面的问题呀，可以经常翻来读一读。
《成果管理》，顾名思义就是为成果而管理，企业最重要的就是把“创造成果”放在最核心的位置。就像出海远航的船只，需要一个指南针给予自己方向一样，时刻根据它给自己纠偏，调整方向。你可能会纳闷儿：“说了半天，到底什么是成果？怎么为它而管理呢？”其实啊！这里所说的“成果”，可不是从工厂里刚刚传送出来的热气腾腾、包装精美的产品，也不是让你宾至如归、倍感贴心的服务。它指的是企业为市场创造价值，满足顾客的需求，给予他们的满足感。
然后，怎么为成果而管理呢？这里接着用前面“远航船”的比喻，企业这条大船为了到达既定的目的地，它需要不断地观察和适应海洋的现实环境，确定自己在其中的位置，敏锐地捕捉季风、洋流这些好的“机会”，然后投入所有的资源，动员好每一位船员，控制好每天的成本，把大家在各自领域的知识整合起来，让这艘船的优势发挥到极致，然后走得更快更远，直到抵达目的地。形象地说，这就是为创造成果而做的管理工作。
接下来，我会重点讲解一下，在制定战略的过程中企业最应该注意的有哪三个方面？
一、以成果为导向，关键机会最大化，资源集中化
1.企业存在的目的就是创造成果
企业不是自然现象，不是从来就有的事物。它是人为创造出来的，那么社会为什么要创造它们呢？答案就是满足市场中人们的需求，为社会创造价值。一家企业有没有存在的必要，能否取得成功，全看它有没有创造成果。
2.企业的成果来自于外部，而不是内部
前面说了，产品和服务都不是企业的成果，满足顾客的某项需求才是成果。所以，企业有没有创造成果，是顾客说了算，所有的成果都来自于满足外部的顾客。
3.企业要想创造成果，要靠挖掘机会，把关键机会放到最大，而不是解决问题
机会最大化需要企业把自身的优势发挥到极致，并且在自己的弱势、不足的方面挖掘潜力，着眼于未来，牢牢地把握住重大机会。而不是把注意力放在解决琐碎的现实问题，让企业恢复正常的秩序上。
4.企业资源应该高度集中在关键机会，以及能够创造成果的任务上
和自然界不同，人类社会很多现象遵循的是“不平衡分布”，也就是俗称的“二八定律”。就是指在任何一组东西里边儿，最重要的其实只占一小部分，约20%，其余的80%呢虽然占了多数，不过却是次要的。当然，这里的20%和80%都只是个大概的比例，不是绝对精确的统计学数值。也就是说，企业接近90%的利润和成果都是由大约10%的机会和事件创造的，而另外90%的事件占据了企业90%的努力，实际上却几乎不创造任何成果。所以呢！这个现象警示我们，一定要把企业几乎全部的资源，投入到关键机会和创造成果的重大事件上。说白了，就是逮着好机会，倾其所有孤注一掷。这让我想到了巴菲特的合作伙伴查理·芒格异曲同工的一句话：“任何一个取胜的系统都绝对不是一个平衡的系统，而是在某些因素里边最大化到近乎荒谬的阶段，在某些因素里边，最小化到近乎荒谬的阶段。” “对看准的机会全力以赴，投入最多的资源。”
案例1
这里举个乔布斯回归后苹果公司起死回生的例子。1996年，乔布斯离开苹果已经11年了。苹果当时的处境，可以说是糟糕透顶。公司的股价从1992年的每股60美元，跌到了1996年的17美元；每年的销售额也从110亿美元跌到了70亿美元，亏损达到了10亿美元；市场份额从12%跌到了4%。当时，根本就没有人看好苹果，戴尔的创始人甚至都建议苹果关掉公司，把钱还给所有股东。在一片唱衰声中乔布斯临危受命，重新回到苹果。没想到仅仅经过两年的时间，苹果就峰回路转、起死回生了。经历两年的巨额亏损后，1998年的第4度就实现了盈利，当年总盈利3.09亿美元。乔布斯到底做了什么？能够点石成金，化腐朽为神奇，让苹果起死回生重新缔造辉煌。我们来看看重新整顿颓势中的苹果，乔布斯都有哪些神来之笔。
首先，他把苹果员工期权的行权价格下调到了当时的收盘价。这样一来，八千名员工的斗志被再次点燃。其实这个举动很聪明，它充分地激活了企业最重要的资源，就是人力资源。
其次，重新塑造品牌形象。 苹果那句大家能够耳熟能详的口号：“Think Different”，就是这时候诞生的。
最后，最最重要的一个举措，就是重组苹果的业务，砍掉了90%的产品线，把全部精力都投入到四个产品上。乔布斯全面评估了一下苹果当时的产品线，发现苹果的产品太多太杂了。很多产品不是为了应付领导，就是为了应付经销商各种稀奇古怪的要求而开发出来的。比如，光是麦金塔电脑就有几十个版本，而且每个版本编号都不一样，没有人看得懂。那时候的苹果，居然还卖打印机和服务器。在乔布斯的带领下苹果的把产品线精简为四个：台式消费级、台式专业级、便携消费级、便携专业级，每个领域分别做出一个伟大的产品。
前面我们讲到，乔布斯在管理思想上深受德鲁克影响。最后一个举措明显可以看出这点，乔布斯充分意识到“机会最大化、资源集中化”这一经营战略的重要性，把90%不创造价值的产品通通砍掉，把全部的资源倾注到10%最有前途的机会上。最终，这个伟大的战略让乔布斯带领苹果公司走出死亡边缘，走向更高的巅峰。
二、引导消费，创造顾客
听我这么一说，你可能会有点儿懵，“引导消费”可以理解，那“创造顾客”是个什么鬼？企业一直在做的难道不是在创造产品和利润吗？怎么还变身上帝创造人类了？顾客，你创与不创，他都在那里呀！要知道，不是什么人都是你的顾客，只有购买你家产品或者接受你家服务的对象，才能成为“顾客”。
1.企业唯一的目的就是创造顾客
企业是社会的一分子，所以它的目的必须超越自身而存在于在社会之中。社会之所以把创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。所以，顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，存在的理由。
2.站在顾客的角度，观察自己的整个企业
企业想生产什么并不重要，最重要的是顾客想要什么、需要什么？顾客的认知价值决定了企业的一切。所以，要学会逆向思考，从顾客到企业，凡事站在顾客角度多想想。
3.要学会适应顾客的“理性”
顾客必须被假定是理性的，如果认为他们是“不理性的”会非常的危险。要学会理解和尊重顾客，接纳他们表面上貌似不合理的行为，寻找背后合理的规律，毕竟存在即合理。就像猎豹CEO傅盛前不久在混沌大学分享的那句话：“现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。”要找到“不理性”背后理性的成分，挖掘并且适应这种潜藏在背后的顾客需求。
4.要去全面考察顾客、市场、商品，而不仅仅是和自己企业相关的
注意理解“全面”这个词，是指整个市场、全体顾客，还有他们购买的商品、他们的满足感、价值观、消费方式等等，不是只考察自己企业的顾客、市场和产品。优衣库在这方面做得就非常到位，没有仅仅盯着已有的存量顾客，把那些还没上过门的消费者视为目标客户，挖掘他们潜在的需求不断地开发商品。
案例1
这里我们举一个优衣库的例子。马云马爸爸有句话：“我在全世界范围内最佩服的公司只有两家，一家是星巴克，另外一家就是优衣库。因为，这两家企业都把事情做到了令人叹为观止的地步。”2016年优衣库的创始人柳井正荣登“福布斯富豪榜”榜首，力压科技冒险家孙正义。在这个科技横行的时代，一个人能靠卖衣服卖成了日本首富，这真是让人不可思议。
背后的秘密到底是什么？其实，柳井正本人就是德鲁克的追随者，优衣库23条经营理念里边儿的第1条就是“经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求”。他始终践行着“企业最要的就是创造顾客”这一经营思想，始终问自己：“企业能够为人们的幸福做什么？”柳井正在经营优衣库的过程中，并没有只站在企业利润的角度去考虑问题。相反，优衣库始终站在顾客的角度去思考，不断设身处地地思考顾客到底想要什么，牢牢地把握住顾客的需求和使用体验，然后把这些需求商品化。就像他再三强调的：“在优衣库，最有发言权的人不是社长，而是消费者。”
可以说，优衣库之所以能够风靡全球，做到现在这种规模，就在于他们坚持“通过创造顾客成就企业”的思想，站在顾客的角度不断地思考如何满足顾客的需求，如何创造新的顾客需求。
案例2
德鲁克先生自己举的例子是西尔斯公司的故事。说起西尔斯公司，大家可能有点陌生，远不如它的美国同行沃尔玛那么有名，不过它可比沃尔玛长寿得多，是一家常胜的百年老店。西尔斯公司经历了美国社会的每一个巨大变革，却总能在每一次变革中都跟上时代潮流，成为美国经营的最好最赚钱的公司，享有“零售业科学院”的美誉。这样一个“百货王朝”历经百年而不衰，背后的秘诀究竟是什么呢？其实秘诀就在于，他们总是能够用合适的人在合适的时间对合适的顾客做出合适的事业。这么说有点绕，简单点讲就是在不同阶段西尔斯公司总能敏锐而精准地把握顾客的需求，不断地调整出相应的经营策略。
西尔斯公司真正成为一家现代企业呢是从20世纪初开始，当时美国的农民普遍都生活在与世隔绝的环境里，普通的销售渠道根本就没办法抵达。西尔斯公司敏锐地抓住了这块独特的封闭市场，发明了一种定期发行内容详细的邮购目录，还向顾客承诺“保证质量，否则退款”。这些举措给西尔斯带来了丰厚的回报，创造了公司第一阶段的成果。
到了第二阶段，已经是20世纪中期了，农民市场有了剧烈的变化，闭塞被打破了，大家可以开着小汽车轻轻松松地去城里购物。根据顾客需求的变化，西尔斯又一次做出来敏锐的调整。公司经营的重点被调整到了向零售商店，给商品添置各种设备，专门服务于已经买了汽车的农民和城里人。靠着这招，西尔斯创造了第二阶段的成果。后面几个阶段的辉煌，这里就不一一细说了，西尔斯都是按照同样的思路：不断洞察顾客需求的变化，相应地调整公司的经营策略，不断地给顾客创造价值。这就是这个百年老店长盛不衰的秘诀所在。
案例3
在挖掘表面上“不理性”背后的理性需求这一点上，我们举一个民族品牌海尔公司的例子。靠电冰箱起家的海尔登陆美国的时候，有一款只有60升的小冰箱卖得特别好。海尔的第一反应呢是“不科学呀？这很不合理！”，冰箱市场上咱不都在比拼谁的空间更大吗？什么185哇，双开门啊、三开门啊！海尔的员工完全懵了，就连张瑞敏也搞不懂为什么卖得这么好。为了揭开谜底，张瑞敏特意派了几个专人去美国调查。不查不知道，一查才发现这种60升的小冰箱在美国大学校园里特别受欢迎。原来卖得好的原因是海尔冰箱的顶部最平整，什么？我猜你的第一反应肯定是：“怎么会这样？”因为在美国的大学宿舍里，空间比较狭窄，这种60升的小冰箱好安放，而且顶部平整可以当桌子用。打死你也想不到吧？揭开谜底之后，海尔开始深挖这个隐藏在“不理性”背后的需求点，为了让桌面更大，他们在冰箱顶部加了个折叠板，然后在桌面下加了个抽拉板用来放键盘，小冰箱摇身一变瞬间变成“电脑桌”。所以，当你发现顾客有“不理性”的行为时，一定要注意了，背后可能藏着一个巨大的机会。千万不要被你的成见给坑了！
三、知识决定成败
1.知识是企业最核心的资源，但属于外部资源，属于所有人
如果用一句话来总结企业经营的过程，其实就是把知识转化为经济价值。知识是一种外部资源，经济价值则是一种外部成果。所以说，知识是企业最最核心的资源，最初始的原材料。套用《人类简史》中的观点，企业是建构在大家的认知、想象力和协作之上的，认知就是我们获取知识和应用知识的过程。猎豹CEO傅盛的《认知升级三部曲》里边儿有个很好的例子，讲的是史玉柱，曾经最惨的时候，欠下了多达2.5亿的巨额股债，一无所有。以前结识的人脉，可想而知，大家唯恐避之而不及。就算这样，他靠一个脑白金依旧可以东山再起，目前身价超过500亿。凭什么？靠的就是他在营销上的认知，这方面他领先了整整一个时代。绝境中，他真正拥有的核心武器，不是资源不是人脉，而是知识。傅盛甚至认为管理的本质就是认知管理，这个观点确实让人耳目一新。对管理和认知的关系感兴趣的同学，可以找来《认知升级三部》第二篇详细地读一读。
2.知识是企业差异化、保持领先地位的关键
企业中的一批人所掌握的独特知识，让企业和其他竞争对手区分开来，奠定自己在某方面的优势地位，利润只会来源于领先优势。处在同一行业的企业，表面上生产的是同一类型的产品，但本质上它们是不一样的，有的企业以技术见长，有的以营销见长，有的以管理见长，但凡取得卓越成就的企业，一定在某个领域甚至多个领域里有高人一等的知识。比如，同样是生产手机，苹果公司在工业美学、产品交互方面掌握的知识，是远远强于其他手机公司的，这让苹果公司在手机市场上脱颖而出，一直保持领先地位。
3.知识本身没有价值，只有当企业实践了，为顾客和市场派上用场才是有价值的
傅盛在《认知升级三部曲》中有个观点，认为“没有行动的认知都是伪认知”，这和德鲁克对知识价值的论断不谋而合。对于企业来说，书上的都不是知识，只是信息而已。企业眼里的知识是一种能力，一种在工作和行动中运用信息的能力，它只来源于人、人的大脑或者人的手工技能。而且这些知识，只有为顾客做出贡献才是有价值的。
4.每一种知识都会过时，最终变成错误的知识
现实世界一直在变化，知识也会一直跟着迭代，直接的结果就是任何知识都会过时，变成错误的知识。间接的后果就是任何领先地位都是短暂的，有的甚至只是昙花一现。为了持续地保持领先地位，企业需要不断地学习，不停地迭代自己在特定领域的知识。
5.企业不可能在许多知识领域卓越出众
让大多数企业在一个领域取得不凡的成就，已经非常困难了。所以，企业需要把精力集中在一两件事上做得非常好就行了。每个人能做的事并没有那么多，能够做好做成功的就更少，所以每个人都应该找到自己的能力圈，然后在能力圈里行事。能力圈是巴菲特的黄金搭档查理·芒格提出的概念，所谓能力圈就是你核心竞争能力的边界。企业也是如此，要知道自己知道什么、不知道什么，擅长什么、不擅长什么，找到自己的“能力圈”，然后坚守在里边精耕细作。妄图在很多领域都取得出众的成就，是很危险的，也是不现实的。
案例1
企业的成功并不是完全依靠技术的力量，更多的是依靠把各个环节的知识整合起来的力量。我们来举个例子说明一下，工艺品大亨鲍罗·道密尔是美国的传奇人物，21岁的时候这位匈牙利青年，怀揣着5美元来美国闯荡。刚到美国的18个月里，他换了15份工作，靠着推销员的工作他获得了人生的第一桶金。接着，收购了一家快要倒闭的工艺品制造厂，一年之后就把厂子盘活了，而且还获得了惊人的收益。道密尔是怎么做到的呢？
原来，接手工厂以后，他就把公司每一项环节仔仔细细地研究了一遍，从生产、消耗、管理、定价到销售，记录下每个环节的缺点和不足。把可能会导致工厂亏损倒闭的因素逐条排列，仔细分析，看看哪些是可以调整的，哪些是不合理的。然后，针对这些因素做了一系列的调整，根据调整结果的比较和计算，道密尔找到了工厂倒闭的罪魁祸首，就是管理成本太高、产品定价太低。
道密尔对症下药，果断采取行动。第一步，降低管理成本，大量裁员。留下来的管理层，工作量翻倍，工资也翻倍。第二步，提高产品价格，增加利润。当然，提高价格之前，道密尔已经确保服务质量提升到位，公司形象得到了改善，让顾客感觉物有所值。
最后的结果就是，工艺厂一年就扭亏为盈，道密尔也赚到了人生的第一个一百万。整个过程，道密尔没有依赖任何一项什么高科技技术，靠的就是对工厂各个环节的知识，然后加以整合实行精细化的管理，最终实现化腐朽为神奇的效果。
案例2
我们再来举个飞利浦公司的例子，作为一个电气设备制造公司，和其他同行企业一样，飞利浦当然拥有强大的技术能力。不过你可能没有想到，真正让飞利浦公司变得与众不同的是它组建和管理国家化公司的能力。飞利浦所有的分公司，都可以很好地融入到所在的国家，完全变成了当地经济、社会和市场的一分子。但是，让人惊讶的是它们生产的产品都是一样的，而且还能自我认同为一个紧凑的飞利浦大家庭的一员，每个人都会承认荷兰“家长”的权威。正是飞利浦这种独特的能力，让它独辟蹊径、高人一筹，不断保持领先优势。
案例3
知识在快速迭代，要想持续地保持领先优势，企业就需要不停地学习。即便是世界首富，对于这点盖茨也是深有体会的：每天早上醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们曾经都是叱咤风云的大公司，而如今都烟消云散了。有了这个教训，我们就常常告诫自己——我们必须创新，必须突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或者Office。
哪怕是在微软最全盛的时候，盖茨也是保持着危机意识，甚至都有点悲观，他一再地强调微软离破产只有18个月，不论你的产品有多棒，你距离失败永远只有18个月。当微软的利润超过20%的时候，他会说可能会下降；当利润增加到22%的时候，他还是说会下降；哪怕今天，他依旧这样。这种强烈的危机意识来源于盖茨对知识过时的担心。也正是这种危机感，让微软有了持续创新的动力。正如硅谷流行的那句名言：“你永远不能休息，否则，你永远休息。”永远追求新的知识，是企业管理者必须保持的习惯，否则企业不可能持续发展。
好了，最后我们来总结一下《成果管理》这本书带给我们的三大核心思想：
第一，企业要以创造成果为导向，抓住关键机会，把它放到最大，然后投入所有的资源。
第二，企业必须引导消费，把自己视为创造顾客的组织，而不是产品的制造者；要假定顾客永远是理性的，接纳和理解他们表面“不理性”的行为，挖掘背后的理性成分，满足这种潜藏的需求。
第三，特定知识是企业最核心的资源，它决定企业的成败，而且所有的知识都会过时，所以，企业要把自己打造成学习型组织，不断升级自己的认知。
