招聘这个话题，似乎永远也写不完。每当有人抱着怀疑人生的态度来向我咨询招聘问题时，我也是头疼的抓狂。可是当深入探讨下去时，自身的问题也是有许多的。
其实，我们都清楚招聘工作结果的好坏不完全取决于人力资源部，可作为人力资源的从业者，我们先要保证自己各项工作做到极致，才有资格和能力去思考其他问题。
我们经常犯的一个错误就是接到招聘任务后，埋头耕耘，周而复始的深陷招聘漩涡里。方向大于努力，以往的案例中，招聘的前期准备工作是大家最容易忽略的地方，今天来和大家一起探讨。
一、部门负责人的要求
无论招聘什么岗位，做的第一件事一定要与用人部门的负责人进行沟通。有的人认
为我们公司各方面健全，按照岗位说明书，胜任力模型直接招不就好了？要知道文字版资料的更新速度永远不可能跟上发展的速度，你还是需要获得最新的信息。
如果可以话，尽量让对方提交纸质版的用人要求（发邮件也可）。一是为了有据可依，二是落到字面上的事情，对方提出要求的时候会更加慎重认真。
当拿到用人要求后，还需要进一步的明白负责人的真正需求。比如，要求是抗压能力强，那么这个强每个人也有不同的定义；工作经验要求一年，那么这个一年中负责人所期待的经验，又是什么，达到怎样的程度，都是HR部门人员延展性的要去与其探讨的问题。
二、部门负责人的“喜好”
这里的“喜好”就是指性格脾气，还有个人的一些用人标准和偏好。他们未必可以直截了当的表达出来，而是沟通过程和以往你对其的了解累积结果。有些人重经验、有些人重潜能，有些人不顾一切排斥特殊的条件，有些人则对和自己是同一所大学或者相同专业的候选人有良好的第一印象。
不过这里要提一句，从人力资源角度来讲，这样带有太多的主观因素是不专业的表现，可是向用人部门提供人选，我们的确需要考虑到方方面面。
三、公司文化及部门文化氛围
公司文化及部门文化说白了，约等于带头者的个人风格。首先要声明，任何一种文化氛围都没有绝对的好坏之分，只是合适与否，就像谈恋爱找对象，总得情投意合吧。但是，我们要学会区别现象和本质。
比如说，一个公司加班是家常便饭，当然没有哪个员工喜欢。但是加班是一个结果（现象），每个公司背后的原因（本质）是不同的：
1、人少事多，每个人超负荷；
2、员工没有合理规划，导致完不成或重复性的做无用功；
3、自主加班，只是想让结果更为精益求精；
4、老板单纯的喜欢看到浓浓的加班常态。
这时候在考察候选人时，就不能只是简单从对方是否可以接受加班来衡量了。在这个前提之下，针对以上四种情况，我们要匹配考虑其他因素：
1、任劳任怨，肯吃苦；
2、个人管理，高效工作，有耐心；
3、完美主义者，对工作有较高的追求；
4、找到这项工作其他闪光点正是候选人迫切需要的东西，引导他关注。
四、部门内部福利
薪酬待遇是公司硬性的标准，而各个部门内部多少会有或明或隐的福利，需要我们知道。比如内部奖金，提成，团建，项目活动，内部培训等，这些情况未必是人资部门时时能知道的情况，所以需要提前准备，以便可以给候选人介绍。
五、该岗位前任人员信息
若是岗位补聘工作，也应该提前做好之前在这岗位上的人员信息收集工作。是员工提出的离职，还是用人部门不满意需要替换的，那其中具体原因又是什么，需要我们做进一步的分析，以便更加全面了解。
六、发掘岗位优势
一个职位之所以能吸引候选人，三个方面：
1.工资待遇
这里不单是看到工资的绝对值，还要考虑社会地位，实际时间时间，更重要的是“心理成本”，像是稳定程度，心理压力，风险程度等等。
举个例子，大家都知道公务员的工资其实相对较低，可还是抵挡不住大家的热情；销售类型的工作工资奖金高，时间自由，但依旧高薪难聘。
当然，高薪之下必有勇夫，如果你开的条件足够优渥，再困难的工作也一定有人来应战，只是需要我们衡量付出的人工成本是否可给公司带来可观的利益。
2.个人发展空间
这里包括给予候选人提供的岗位、对应的权利，培训体系、未来的晋升空间等等。
我们没有足够的经济实力，但有发展前景，这当然是非常好的。可这里有个前提，千万不要一味的只讲公司的未来怎样怎样，这种孤芳自赏运用不恰当反而会有反作用，我们更多的是应该站在候选人的角度上来讲，他可以得到的东西。
同样的优势，你只是换了一种表述方式，可站在公司立场上的表达，和站在对方立场上讲，感受力当然截然不同，这里也是人性化的表现方式。
3.个人魅力
我们经常听到一句话，“要不是某某某，我早走了。”没错，这就是个人魅力的重要性。尤其是小公司，初创团队这个就尤为重要了。
如果公司既没有钱，也暂时提供不了多么广阔的空间，就急需找一个非常有人格魅力的人，让他来担任面试官或者培训师，可以让候选人在他身上找到最初的方向和目标。
不过我觉得有效期只有半年到一年的时间，前期可以如此操作，那么后期就需要迅速升级公司各项实力了，否则刚刚出徒的员工也会走掉。
七、结合社会人才大环境及趋势
痛则思变，还是要顺应社会的大趋势。当你一味认为现在的人都眼高手低时，是不是我们看待问题的角度也除了问题。
举个例子：许多基层岗位喜欢招年轻人，他们手脚勤快，做事情也灵活，接受新事物也更敏锐。可是社会整体福祉提高，现在的年轻人的成本是相对较高的，所以，我们不得不面对现实——招聘年龄层限制一定要学着放宽。
但是，我们也需要年轻人不是吗？那么你是不是可以给这些年轻人一个期限，比如3个月或者半年，有机会进行管理层或者其他岗位的轮岗工作。有些职位是不是一定要专职人员，可不可以对工作分工重新梳理，部分工作聘用兼职人员和小时工来做。
如果想做好这些有个前提，公司要有一个强大的标准体系，配备标准化的作业流程，能有效快速的培养出可以上岗的人员。当你可以将培训一个员工的成本慢慢变得降低时，那就是节省人工成本的开始。虽然看起来很困难和繁琐，只要做好，是事半功倍的效果。
个人认为，对于整个人力资源部的工作来讲，招聘工作不应该超过总量的20%。如果招聘工作长时间超过40%，真的不能只在招聘这个模块来思考问题了，而且这将是非常大的人员成本浪费。
当然，你所在公司存在这样的现状，我倒不是说他们就此生存不下去，说不定他们还会保持可观的利润，但对个人和公司长期来讲，都将无法良性的走向更高的台阶。
