“今天，IP技术得到广泛应用，地域划分彻底被动摇，取而代之的是集中化建设的各类通信系统、业务平台和支撑体系。电信企业管理体系再次受到挑战。是以全国为单位或以省为单位还是以地市为单位组网、建设、管理、运营，成为每一个全国性电信企业必须认真思考的问题”。这是中国移动总裁李跃先生写在《集中管理——网络时代的电信企业管理创新》一书前言里的一段话，时隔6年，2008年写就的这段话如今读来依旧耐人寻味。

从新浪微博与部分省移动合作推出的免流量活动说开去

新浪微博日渐式微似乎已是不争的事实，问问周围的朋友，如果拿微信和微博来作比较，哪个产品的用户驻留时间更长，我们不难得出答案。也许是想挽回颓势，新浪微博在今年的马年春晚上砸了重金与央视合作推出了微博互动、微博红包等环节，同时还与中国移动合作在北京、江苏、广东推出了“除夕当天刷微博免流量”的活动。让我比较好奇的是，既然要推出这么有影响力的活动，为何不全国一盘棋，而是只与三个省合作呢？正是这个问题，让我很想聊聊关于“集中化”的那些事儿。

为了弄清楚新浪此次与中国移动仅在部分地区合作推出“后向流量”模式的缘由，我们不妨从几个方面来分析一下可能的原因：

一、此次合作的发起人是新浪微博而非中国移动，因此或受制于有限的预算、或怕Hold不住中移动高达7.7亿的用户规模，新浪仅选择了三个省作为合作试点省份，为今后在后向付费方面淌水试点。

二、中国移动在流量经营方面尚未尝试过企业统付的方式，因此持有相对保守的态度，按照“先行先试”的原则在几个省推出活动以观后效。

三、中国移动现有的二级（总部-各省）业务支撑系统在技术方面难以实现全国统一的业务配置方案。

前两点原因比较容易理解，但在第三点原因提出时却遭到了业界资深专家的质疑，理由非常简单：中国电信、中国联通的业务支撑系统同样也是分级分层的结构，在校园营销、3G资费推广等方面早已实现了全国统一资费、统一套餐等业务配置。因此，技术上无法实现“全国一盘棋”是个伪命题。

那么，既然技术上不是问题，那么究竟是什么原因让中国移动在全国统一步调方面走在了三家运营商的最后呢？据了解，由于通信行业的竞争特点，为了应对竞争推出的各类资费、营销方案，现有的业务支撑系统上运行着不计其数的资费套餐方案，单个省公司的套餐都多达几千种有些甚至达到上万种。再加之受各种互联网服务的冲击，话音业务的拉动作用逐渐被流量所替代。在此背景下，五花八门的资费套餐显然已经OUT了，那么为什么不下决心将业务支撑系统的资费方案进行有效整合，形成全国统一的资费格局呢？问题出在四个字—— “存量市场”上，我们都知道，在移动通信尚不普及的前几年，中国移动曾提出过“新用户、新话务、新业务”的“三新”战略，新增市场曾是推动中国移动乃至整个通信业发展的关键力量，然而时过境迁，随着通信普及率日趋提高的今天，新增市场的空间不断压缩，存量市场成为运营商角力的主要阵地，如何维系好存量用户成为了中国移动的首要任务。正是基于此背景，客户原有的资费套餐方案能维持就维持、原有的服务模式能保持就保持，总之一句话：“维稳”成为了主题词，存量经营就是用“存量的游戏规则经营存量用户”，这似乎成为中国移动从总部到各省不得不面对的“创新者的窘境”。

聊聊中国移动的集中化

集中化是中国移动“五化”改革方向之一，其中一个原因是经过多年的建设发展，中国移动各层级机构的IT系统繁多且独立建设，导致重复投资且利用率低下。从整合资源、节约投资、挖掘价值数据等方面考虑，集中化势在必行。另外，从转型的角度看，集中化运营能提高各单位统一步调、协同作战能力，是有效应对互联网企业和同业竞争对手的有效措施。

既然集中化好处多多，那么为什么在推进过程中为什么会不断走弯路，显得困难重重呢？认真分析一下不难得出结论：

其一“不明白”：各方面尤其是省公司缺乏对“集中化运营”的正确认识。有的认为集中化意味着“中央集权制”，地方的“自由裁量权”会大幅收缩；有的认为集中化是IT部门的事，两级支撑系统是目前集中化的最大瓶颈；有的则认为集中化耗时耗力、劳民伤财，属于“瞎折腾”；缺乏统一且正确的思想认识，行动自然迟缓。

其二是“不敢做”：集中化会带来不可预知的业绩影响。“集中化运营”意味着对现有系统上“个性化”套餐资费的“大扫除”，如此一来，有两个可以预见的后果：一是引起用户不满从而转网；二是对现有业务收入等指标造成影响。因此，按照前文描述的“存量运营”，省公司自然不敢贸然集中化，否则带来的损失也许只能自己“买单”。

其三是“不好做”：集中化是一项复杂的系统工程，难度极大。从顶层设计到落地执行，一个环节设计不好很可能造成巨大的系统开销，再加之经过多年的发展，现有系统的复杂度翻番，想要理清关系都十分困难，更别提大规模系统级的改造升级了。

面对三大困难，难道集中化终将成为“无言的结局”？答案当然是否定的。窃以为要真正做到集中化运营，可从下面几点入手，或许会有好的结果。

一、理清思路、明确认识。所谓“集中化”分两个层次：一是物理层集中化，即IT系统的集中化；二是逻辑层集中化，即业务规则、流程的集中化。物理层的集中化属于技术范畴，只要花足够的时间、精力，就一定可以实现；逻辑层的集中化则属于管理范畴，需要的不仅是精确的规则与流程设计，更需要胆略、决心和勇气。这一步踏不出去，集中化改革只能是一场空谈。

二、统一权责、排除障碍。这一步主要解决的是省公司“不敢做”的问题，忽略或者减轻“集中化运营”给省公司带来的业绩影响，由总部统一“买单”，真正做到“责权利”相统一，为省公司排解后顾之忧。

三、做好规划、步步为营。由总部负责做好顶层设计、各省公司做好落地执行，适当超前地做好系统规划，参照国外友商拿出集中化运营的时间表，将集中化作为一项长期任务扎扎实实按步推进，其间充分做好系统备份与容灾，确保系统改造对现有业务的影响最小化。

四、按需投资、控制节奏。系统集中化改造是一个基础性、长期性、复杂性工程，是一个功在当代利在千秋的事业，不可照搬无线网、核心网、传输网的投资策略，要严格把控投资节奏，确保系统改造的质量，尽量减少“返工”几率。

传统的通信运营企业正处于一个剧烈变化的经营环境中，4G牌照发放、虚拟运营商进场、用户需求更加多样化和个性化、互联网企业从虎视眈眈变成挑战底限，复杂局面前所未有。要在新一轮竞争中胜出唯有改革，而改革的基础就是集中化运营，都知道“集中化”是大势所趋、势在必行，然而在推进中却总是被“不明白”、“不敢做”、“不想做”所累，想要突破传统思维的藩篱恐怕是需要一些勇气和担当的，要知道做别人不明白的事叫懂事，做别人不愿做的事叫改变，做别人不敢做的事叫突破。如果连“懂事”、“改变”、“突破”的勇气都没有，何谈战略转型、改革创新呢？