覃杰说，将写作和工作结合在一起，会让坚持更容易。也就不是为了写作而去写作，也为写作赋予了意义。
这篇文章，是写给我自己的，算是对目前的事业的一些思考。圈外人可能看不太懂，不好意思。
如果说只用一句话来定义目前所做的事情，那么就是患者和医生之间的撮合，也就是实现医患双方的精准对接，使双方获益。
而所谓的精准，也就是专注于高价值的病种。
只是为了促成医患双方，还需要引入第三方，也就是下级医生，而下级医生（渠道）和我们就是撮合方。
美团用了半个月，拿下滴滴上海市场的30%份额，而滴滴也迅速反击，加入到外卖行业的阵营。这也让我开始思考我们所做事情的壁垒和护城河。
先从4个方面来说说壁垒。
1.网络效应。许多互联网公司的壁垒是网络效应，比如微信、淘宝、airbnb...用得人越多，那么用户的认可度越强。跨越地理的局限，形成网络，难以打破。
但是我们目前的业务都是属于各地割据的，各省市之间能形成的网络效应很小。假如有一个省，有其它地方诸侯的出现也很正常。
2.规模效应。这个也是我们目前在追求的，有了很多的合作渠道和医生，就能对上级医生有更高的议价权（议价空间也有其它影响因素，比如耗材的空间和医生间的竞争关系）和约束力。上级医生也能有更多的依赖。
而规模的背后，需要资本、人力去支持。
3.无形的门槛。比如品牌。品牌的影响力，可以节约用户的选择成本，简单粗暴的选择合作。并且对于公司也能有好的溢价。
或者是行业经验的门槛。我们目前所做的事情，在医疗行业的大公司还没有涉足，也比较难想到。除非有医院在做市场化行为，或者是有个人行为在做生意。
4.用户的逃离成本。比如，苹果手机用习惯了，如果要换手机，那么意味着App Store里的东西就不能再用了。 再比如，换手机号，很有很重的逃离成本。
而我们目前所做的事情，对于渠道而言，逃离成本几乎为0。因为他和谁联系都可以，只要能将患者安排好。对于上级医生而言，也许逃离成本稍微大一点，但那也是建立在我们已经合作的很愉快，并且处于安全和便利性考虑的基础上。并且，我们得首先保证患者的数量。
从上面4点来看，规模肯定也只能是首要目标。行业经验和此模式暂时没有竞争对手是我们的优势，但是模式复制起来并不复杂。
再想想其它的壁垒。
技术？首先是硬技术，比如IT技术，我们目前没有，也不需要。
再是软技术，比如医学学术的了解，对行业的了解。这个是我们要努力的方向，目前最多打5分。
那么，把事情做细，可以是我们的壁垒吗？而这个壁垒又能有多高，多坚固呢？
比如，对于病种细分，针对的医生也细分。比如对接时病房的地点，时间，对接人做得再细一点。比如，对渠道的反馈能再即时一些。比如，和渠道能更多一些的情感维系，增加用户体验。
可是，把事做细，应该是我们必须达到的也必须做的啊。
我一直在想，是否会有其它的模式和公司，对我们形成降维打击，让效率更高更简单。或者，我们能想出更高纬度的解决办法。
建壁垒，挖护城河的工作最艰难，也最重要。打好基础，保持危机感，路漫漫其修远兮，慢慢求索。
