战略决策的最终产物是虚假而单纯的，企业将市场与产品结合起来，通过新的要素组合，抛弃一些旧东西，并从现有的地位扩张而达成新目标。
——伊戈尔·安索夫
出击期：2005-2009
腾讯在这段时间内经历了诸多战役，以完成自己“一站式在线生活”定位的前行。其中最著名也最重要的便是四大战役——打败MSN等抗QQ联盟、QQ空间与钻石会员体系打败51.com、QQ游戏确立霸主地位、广点通“效果广告”逆袭。
随着中国移动“移动梦网”计划的收网以及飞信推出后中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。
战略调整随记而来，腾讯不得不放弃“虚拟电信运营商”的战略企图，转而回到互联网，重新寻找定位。马化腾和刘炽平多次讨论分析道：腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户们提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。
所以，企业或者个人在给自己定位时，要找准核心优势。
“在线生活”——ICEC，自此诞生。
I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表Commerce（商务）。“多元化的目的是提供在线生活，在线生活的背后便是社区，上述所有服务都将通过社区串起来。”
战MSN：荣誉与命运
2004年8月，微软MSN业务部门最资深的华人产品经理，在微软公司总部已经工作了9年的熊明华受命回到中国，组建MSN中国研发中心，MSN与QQ的战争正式打响。
MSN中国区运营总裁罗川，在一开始便采取了分包合作的模式，主要从三个方面开始了对腾讯的攻击：
——推出MSN中文网网站，将各个频道以承包经营的方式向社会招标，由此形成一个门户型平台。第一批合作伙伴的名单中有淘宝网、赛迪网、人来车、猫扑、联众世界等为大家熟悉的网站，“抗QQ联盟”被组建诞生。
——快速切入电信增值业务，MSN中国出资收购深圳一家从事电信增值服务企业的清华深讯，向MSN用户提供10元包月的短信服务。
——结合雅虎和微软宣布达成“里程碑协议”——使全球的即时通信用户之间都能实现互联互通，MSN中国向媒体表态，只要安全性得到保障，MSN愿意和包括腾讯QQ在内的更多IM互通。
面对MSN利用“互联互通”打造舆论攻势，马化腾在QQ2005版本的发布会上，系统的阐述了他对即时通信产业的观点，重新定义了即时通信。他提出了即时通信的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。在这一转变中，即时通信产业发展将呈现应用娱乐化、社区化和互动化、个人信息处理、无线互联网资源整合、安全性、本地化应用六大趋势。
腾讯在对MSN的战役中，采取的是”避战“的策略，没有给微软”借楼上梯“的机会。除了收购Foxmail和提高文件传输性能两个主要措施来弥补商务领域的劣势外，基本以不变应万变。因为，MSN自己固有的问题，正逐渐也肯定会暴露出来。
首要的问题是，指挥体系的紊乱。当时MSN中国，罗川的市场部与熊明华的研发中心分别向两个大区上司汇报，没有一个统筹全局的人。当时比尔·盖茨和鲍尔默正权利应付谷歌和美国在线的战争，而MSN又是一个子工程，中国的这场战争对微软而言，也许连战役的称呼都算不上。
其次，微软的全球开发模式很难使用区域性的市场竞争。微软的技术研发方向被微软总部控制，是全球一盘棋，针对中国市场的本地化考虑并不多。作为一个亚洲的区域市场，中国区提出的需求总是无法排上队，使得在项目推进和执行上非常缓慢，产品的研发迭代比几乎每周有更新的QQ慢了数倍。
第三，罗川独创的分包合作模式在运营中出现了混乱。被引进到MSN平台上的合作伙伴行业不已、诉求各异，且都急于获利，从而造成中文网的频道风格千差万别，广告价值大幅度缩水。然后又碰到中国移动大规模清理“移动梦网”中的灰色增值服务……
第四，微软与雅虎的互联互通没有取得预料中的“里程碑式的效果”，没有能实现彻底的互联网互通，依然给用户是两家平台的感觉。
……
QQ与MSN的战争中，QQ处于小公司和低品牌背书的位置，但依然取得了最终的胜利。最关键的在于结合当地市场环境下完全发挥自己的优势，并且细致观察出对方强大表象下的致命缺点。以不变应万变，做好自己擅长的，胜利便属于自己。
空间：有别于Facebook的社交模式
在2003年年底和2004年年初，美国相继诞生了MySpace和Facebook，韩国的赛我网成为了韩国最大的在线社区。
腾讯自然不会放过这样趋势的抓取，一个“展示自我和他人互动”的平台——QQ空间，由此诞生，走上了一条与博客、赛我网、Facebook都不同的道路。
随着QQ空间用户数量达到千万级，成为一个战略级产品时，QQ空间还被定义为QQ的博客专区，不过在形态上，它其实已经具备了SNS社区的基础。与此同时，“QQ空间改如何实现盈利？”的问题需要开始考虑。
再三推敲之后，腾讯在广告模式和会员制模式中做出了选择，那就是后者。
2006年5月，QQ空间推出“黄钻贵族”服务，这也是继QQ秀“红钻贵族”之后的第二个“钻石”体系。个性空间皮肤、个性域名、视频日志、动感相册等多项特权相继推出，其运营逻辑与“红钻”如出一辙。
之后，QQ会员、红钻、黄钻、绿钻相继推出用户成长体系（这基本是中国互联网最早的用户成长体系设计的成功案例，不同业务部门共同摸索出一套包月业务的经营理念与运营体系，被全球互联网所公认），在后来的几年得到的高速的发展，一度成为腾讯最大的收入来源。
可是，故事并没有这么结束。一帆风顺的事情也并不会取得长久的发展，未来的对手永远不在现有的名单里，比如，51.com。
凭借着对人性的准确把握和对地面推广执行的大力推进，51.com在各地网吧大量派送51鼠标垫、51文化衫，张贴海报。在51的界面设计及功能开发上，51的创始人庞升东采取了全面拷贝QQ空间的做法，同时还建立了与Q币相同的网吧支付体系。在2006年的大多数月份，51的用户增长数一直在QQ空间之上。
在后来的2年多的时间里，QQ空间和51和战争在三个层面展开：一是技术，二是网吧，三是对彩虹QQ外挂的遏制。
技术上的持续优化难度最大，因全国各地的上网速度不同，上网峰值时，QQ空间的打开速度一般需要5秒钟。当时技术人员制作了一张全国地图，凡打开速度高于5秒的被绘成红色，低于3秒的被绘成黄色。地图绘制出来后，“祖国江山一片红”。随着技术人员一块一块的啃，差不多1年的时间，一张黄色的中国地图基本完成。此次速度上优化的闯关，为QQ空间日后流量的倍级增长提供了至关重要的保证。
网吧的战争更加白热化，51和腾讯的人到全国各个网吧贴宣传标语，两方人常常因此发生冲突。你贴上来我撕掉的现象以及打起来的情况时有发生，各种促销活动层出不穷。到2007年底的时候，双方看上去打了平手。
然而，51在之后却突然犯下一些列令人遗憾的战略性错误，让腾讯在战斗中逐渐占住优势。
首先是创业者团队发生内讧，一直领导产品研发团队的负责人称病退出，产品部门与市场部门矛盾凸显，各种流言开始涣散军心。
其实是在风险资本的催促下，51贸然推动“去低端化实验”，放弃之前的网吧战略，把推广重心转移到了校园和大中城市。
接着是51急于增加盈利，匆忙开放API接口，引进了100多款网络游戏。由于审查不严格，游戏质量良莠不齐，虽然短期内吸引了用户，但是很快因环境破坏导致大量用户流失。
最后，腾讯以51启用的“彩虹QQ”第三方插件产品获取腾讯用户数据，开始大规模提示并强制用户将其卸载，同时向深圳福田法院提起诉讼。最终腾讯胜诉，内忧外困的51在中国社交网络战争中彻底边缘化。
在与51的战争接近尾声时，QQ空间因《开心农场》推出后的突然火爆，将其代理权买下。不久后更名为《QQ农场》，然后，就是大家所熟悉的偷菜大战的情景了。此后，QQ空间在一个季度的时间里大约新增7000多万活跃用户，《QQ农场》保守估计每月收入1亿元左右。
《QQ农场》的成功让QQ空间团队更有信息引入更多的社交应用，后来也发展成为战略目标更清晰的腾讯开放平台，建立了符合中国市场的开放与分成规则，让腾讯迈出了服务行业生态的一大步。
金矿：“游戏之王”的诞生
2004年4月，在任宇昕领命建立腾讯互动娱乐事业部的时候，北京的联众占据了棋牌游戏的半壁江山，上海的盛大士气正盛，《传奇》的付费用户达到了史无前例的6000万人，几乎相当于一个中等国家的人口。陈天桥将公司送上了纳斯达克，成为新的“中国首富”。网易的丁磊已投入《大话西游》的开发，第九城市代理了《魔兽世界》……中国的网络游戏市场硝烟四起。
此时，腾讯选择进入游戏市场，一是这是腾讯一站式在线生活中必不可少的部分，二是此时虽有强敌诸多，但从未有垄断的巨头产生。
在事业部成立后，任宇昕做出了两个决定。一是在组织架构上，选择网易的项目制模式，以一个游戏为独立单元组建专门的工作室，形成了内部赛马机制。其次是在主战场的选择上，反思前任《凯旋》游戏的失利，选择由易入手，主攻棋牌和小型休闲游戏。
在棋牌类游戏、《QQ堂》以及《QQ宠物》的战场中，腾讯采取的战术为通过QQ的聚合优势发力，紧盯市场热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现了整体替代。
过程不再赘述，到2005年，腾讯任宇昕团队凭借强悍的战斗力，以及对流量和用户资源天才般的使用，完成了对联众和泡泡堂的击杀。
《穿越火线》与《地县城与勇士》两款游戏的成功筛选与中国代理权的获得，从2007年底开始，几乎成为网吧里面每人必玩的游戏。外加《QQ飞车》和《QQ炫舞》以及配套诞生的相应钻石贵族服务，使得腾讯的游戏收入超过网易、盛大等老牌游戏平台。
经历过QQ游戏火爆燃起这一段时期的朋友们尤其是80后90后们，应对此有强烈的感受。想想自己当时在玩什么，也许就明白了。
“不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”
我们可以清晰的看到其中经典的腾讯式运营：锁定一个“真实诉求点”，在用户体验上力争做到极致—庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。
这一演进逻辑几乎体现在腾讯的的有产品中。
2008年，腾讯参股了美国一家新创办的网游开发公司Riot Games，成为其产品的中国代理商。直接奠定了中国网游之王的诞生。这款产品名为，《英雄联盟》。
到了2013年的第一季度，腾讯网游收入高达12.17亿美元，超过其后的网易、盛大、畅游、完美世界、巨人五家公司收入之和。
广告：社交平台的逆袭
在2005年前后，社交平台的广告收入与门户网站广告收入有着较大差距。当时已经在即时通讯领域成为霸主的腾讯自然不会放弃腾讯网本身的广告增收能力。
2005年8月，腾讯网改版，宣布从“青年的新闻门户”向“立志做最好的综合门户”转型，意味着其将更多的关注主流社会。
通过“门户+IM”的模式，QQ“迷你首页”的推送，QQ客户端新闻弹窗的使用，以及与神州六号、第18届世界杯和《超级女声》等超级IP的合作，使得腾讯网对外高调宣布，它已经一跃成为中国第一、世界第五的门户网站。然而这只是流量上的胜利，与媒体影响力甚至广告收入并不匹配。
之后，腾讯在扭转腾讯网低幼形象中采取了一系列的动作，包括在北京、上海等大城市的机场投放大型灯箱广告、先后成为博鳌论坛和夏季达沃斯论坛的独家合作伙伴、与迪奥的情人节推广合作等，效果均不理想，也进一步引发了刘胜义和腾讯对自己广告投放标准和思考。
经过数次的头脑风暴，网络媒体事业部广告团队提出了“腾讯智慧”——MIND，即可衡量的效果、互动式的体验、精确化的导航和差异化的定位。从这四个方面重新定义了互联网广告投放的逻辑和评价标准。与其他门户网站相比，这一模式无疑是为腾讯量身定做的。
然后，“数字媒体触点解决方案”系统被研发成功而推出。腾讯可以为广告主提供广告效果指标的受众细分报告，如点击量、曝光量，用户的地理位置、性别、年龄等，都可以得到细分的统计报告。
广告主可以根据自身需求选择广告产品和工具的MIND2.0版本，基于人脉的MIND3.0版本被陆续推出，直到如今的移动全景时代的数字营销方法论的MIND5.0版本。
从2010年起，广点通推出，提出了“效果广告”的全新概念，开辟了区别于“门户广告”和“搜索广告”的第三种模式。根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容，增强广告人性化和交互式体验的同时，通过社交属性和好友关系进行影响力的放大。
截至2016年上半年，腾讯新闻已经稳居行业第一多年，而“天天快报”也在短短一年之内迅速崛起，占领了市场第三的位置，使得腾讯实现了向移动端的迁移式过渡。
出击期的腾讯，在几大领域接连取得不俗的战绩，并不是偶然，其各大战役期间所形成的商业案例也值得我们深入研究。总结其原因，基本为以下几条：
其一，稳定而执行力强的团队。不管是与MSN的战役，还是QQ空间和游戏上的战役，战役期间腾讯稳定而执行力强的团队组成，与对手几次因团队问题而失败的对比，显著且强烈。
其二，充分认知到自己的核心优势，并将其发挥到极致。
其三，认清敌我的战场现状，制定了切合实际的战略战术，从而取得战役的胜利。
没有任何的成绩是凭空而来的，多年来人们在心中对腾讯“抄袭者”身份的认定，似乎在很大程度上忽略了腾讯本身的创新和所做的努力。正如马化腾所言，最聪明的办法是学习，然后创新并超越。
到2009时，腾讯已经完成从即时通讯到社交网络的转变，从单一领域的霸主成为互动娱乐、新闻等多领域的佼佼者。
腾讯，也越来越难以被定义。
感谢
