本篇论述在跨部门、跨地域协同工作环境下，如何度量评估远程协同团队的工作进度与工作状态。“度”的意思是度量、衡量。“评”，是评判、评估。通过“度评”的方式，既可以衡量远程协同团队的工作健康，又可以评估团队工作的稳定性和任务完成状况。

        在跨部门、跨地域协同工作环境下，如果想要根据各技术团队的运转情况和任务完成情况，进行相应改进和优化，一定要全方位收集各个技术团队的运转信息，分析评估各个技术团队的运转状况、工作负荷等信息，制定出全面准确的优化改进方案。如果对各个技术团队的衡量不够详细全面，就不能辨别出各个技术团队的繁忙情况和任务完成情况；如果对团队真实运转环境的评估不够全面精准，就不能分析出潜在的工作遗漏、流程问题、任务积压等情况。

       在进行团队工作的度量评估时，除了估算各个团队工作任务的完成效率、完成质量和总进度占比之外，还要观察评估整个团队结构的组成关系和运转演化情况，哪些岗位是不稳定的，并且容易产生连锁影响？哪些岗位是要经常和别人协同配合的？哪些岗位的工作任务安排和压力较重？哪些岗位的工作是需要重点追踪监控的？观察各个团队结构之间的关系，看哪些工作适合做双向同步，出了问题可以方便切换；哪些团队需要做强协作规则关联，以便能够支撑重大的工作任务。

        也可以从工作任务的角度去思考团队与工作任务之间的关系，以及将来可能带来的变化和问题。哪些团队在接收任务和交付任务时，过程比较平滑顺畅？哪些团队在接收任务和交付任务时，容易遇到阻碍停滞不前？哪些团队需要依靠产品设计团队更多的联动支持来帮助开发减轻负荷？哪些团队是需要对开发任务反复确认清晰才能动工的？通过采集分析工作任务在产品设计阶段的输出物料和评审把控，分析哪些产品的设计输出是开发团队比较容易接受理解的，任务分解较为顺利的？哪些设计输出和评审把控是开发团队比较困惑或者厌恶的？通过多个角度的分析思考，进行全面充分的权衡评测。

       在进行度量评估的时候，一定要从多个场景，模拟不同的情况，对各个团队进行评测。比如：在团队最繁忙的时候，去收集整个团队工作流程的执行情况和单位开发效率情况，测量出团队的最大工作能力；选择沟通环境最不稳定的情况下，去收集每个团队的任务响应、任务安排效率，找出无法忍受的延迟阀值；模拟团队工作间接性停滞的情况，观察各个团队的工作任务切换和处理反馈能力，收集受影响的关联团队的情况，测试整个流程和团队响应是否能够快速调整切换来持续服务。所以，一定要从各种极端场景，去深入的测量团队工作的运转状况，评估出适宜的应对处理方案。

        所有的团队改进和结构扩展，都适合使用“度评”的方法来进行评估规划。有的团队庞大稳定，有的团队简陋崩溃；有的团队被领导喜爱重用，有的团队被领导嫌弃冷落；有的团队能够顺利改进，不断升级，有的结构混乱，频繁出错；有的团队结构能够自动调整，灵活切换，有的结构死板，容易崩溃。这些情况都是有相似的规律，关键就是善于使用“度评”的方法。

       即便是团队的前期做好了优秀的结构设计和工作规划，如果在运作发展的过程中，不去进行积极的“度评”，后期的团队改进升级，也一定会遇到无法预知的问题。可见，“度评”的方法是团队结构规划改进的基本方针，是团队稳健发展的成功法则。

       作为团队结构的设计管理人员，要经常去度量评估团队工作的运转情况，在团队出现问题之前，就能做好改进优化的预备方案。想要全面准确的“度评”出团队的改进方案，通常是很难做到的，这需要经年累月的团队收集分析经验，不放过每一个团队度量数据的变化细节，通过多种手段，多种场景，进行综合的分析和规划。

        本篇从四个层面，讲述了跨部门、跨地域的技术团队管理中，“度评”的使用方法，如下：

      （1）“度评”既可以衡量远程团队工作的效率和健康状况，又可以评估团队的稳定性和工作任务处理状况；

      （2）度量可以从多个方面进行，包括团队的工作繁忙占比、协同响应效率、工作效率占比、协同资源占比、工作任务特性、核心工作指标、工作完成习惯、团队交互特点等多个方面；

      （3）评估的关键是全面掌握度量信息的发展趋势等情况，可以模拟出不同的团队工作场景，不同的极端状况，从产品设计到核心团队的多维度多角度的深入分析；

      （4）“度评”是团队改进优化的核心手段，需要经年累月的经验积累，才能逐渐掌握其中的精髓。

       总之，在进行团队结构的改进优化之前，必须全面了解各个团队工作的运转情况，深入的分析评估其中的演化趋势，而最难的就是演化趋势的分析和改进方案的确定。了解的越透彻，分析的越仔细，改进优化就能够准确实施，了解的片面浅显，分析粗略，改进优化就是错误失败的。