人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。而系统思考的艺术，在于看穿复杂现象背后引发变化的结构。

对于一个组织来说，会存在七项学习智障：

（1）局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。马走日、象走田，专注自身的技能与方法只是一个过程，方向同样重要，我们的目的是赢，每步棋、每个棋子都是服务整体策略的，对组织来说讲长板，光讲局部对整体来说是没有意义的，当局者的不理解或自我限定工作评价是很普遍的事情。服务、协助、配合其他棋子发挥作用也是本职工作，甚至于要对子牺牲。

（2）归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。没有人有责任应该主动要帮你，而人性的弱点就是会嫉妒你身边的人成功，常犯的错误就是谁应该怎么样，这不符合利益驱动原则。我们能做的就是独立、做自己应该做确并不喜欢甚至感觉委屈的事，通过你的主动影响去推动别人来协助。另外没有万事俱备的时候，如做事之前必须评估天时地利人和，及解决问题要搭的桥，如果出发点不是一定要有结果，一开始就会准备推责任，除了问题第一局就是解释别人的问题和自己的苦劳，真正想要结果的就会去研究问题本身。了解人主要是在沟通中研究人的这些思维。

（3）缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。我们很多人没有方法和工具，有些根本不知道，嘴里讲出来或写出来都是在背书，只有愿意下笨功夫，愿意按照方法工具的各个环节要求逐一确认，而日常工作中自以为是比比皆是。如5S，有多少真正去理解去研究对工作和生活的指导作用。

（4）专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。不研究问题的历史，不研究员工的历史，不找到问题的正确边界，不将问题划分各种维度，无法定义问题的范畴和性质。如毛选关于中国革命战争的研究就是经典范例。

（5）温水煮青蛙：意味着有些时候，威胁是细微、渐进的过程，所以我们要学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。矛盾是一直在转化的，从恋爱到结婚，从两人到角色不停转换，夫妻二人的关系也是矛盾都在随着年龄和环境的变化而变化。没任何事情都是一成不变的，所有的人、事、方法策略都是阶段性的，是有保鲜期的。

（6）从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。唯一不变的就是自己遵从的原则和人性，对别人的要求和方法也是一时灵，单向思维是不会考虑落地的环境因素的。

（7）管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。为什么能给试错空间是最好的培养，在包容犯错的时候，也要保护外界的一些质疑，自己也要坚信任何进步都是会因伊利驱动而影响别人的奶酪这些无法避免就不要纠结。

所以，我们需要一个学习型组织，来帮助我们创造环境，扫除障碍。