但是，解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。解决问题的整体流程
经理回复道：“大岛，销售战略究竟是不是真正的问题呢？汽车制造商面临的真正问题到底是什么？你自己好好考虑一下。首先要明确真正的问题是什么？应该怎么做？销售战略是不是真正的问题所在？你能否带着这些问题准备材料呢？”
啊！真正的问题？
我终于意识到，自己对解决问题似乎有所误解。
实际上，经理对我的质疑概括了解决问题的基本步骤与基本原则。我原本以为该案例中的问题是“如何制定汽车制造商的销售战略”，并为此整理了反映市场动向的资料。当时，我受到了一次不大不小的冲击。
为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。
那么，问题解决的基本步骤是什么？以下便是基本步骤的整体流程：
换言之，无法解决真正的问题，像打地鼠一样仅处理眼前的事件，是称不上解决问题的。
顺便提一下，玩打地鼠游戏的时候，为了不让地鼠再次出现，大家会怎么做呢？一种解决方案是切掉游戏电源。或许有人会质疑这种解决方法。但是在解决问题时，这也不失为一种出色的解决方案。又敲又打，但地鼠依然无穷无尽地冒出来，始终打地鼠般地处理问题，真的是上策吗？此时，应该试着开始质疑。
即便问题得到了暂时解决，但实际上并未弄清真正问题所在，这种情况也并不罕见。
也许这是一个比较极端的例子，但是我们平常认为是问题的实质上可能并非问题。另外，如果真正解决该问题的话，能否为大家带来好处？能否收获与解决问题的努力相匹配的成果？一开始便提出这类质疑，才是迈向真正解决问题的第一步。
也许这是一个比较极端的例子，但是我们平常认为是问题的实质上可能并非问题。另外，如果真正解决该问题的话，能否为大家带来好处？能否收获与解决问题的努力相匹配的成果？一开始便提出这类质疑，才是迈向真正解决问题的第一步。
①把握问题的结构
我想大家应该已经明白：不能将眼前的事件认定为问题，而一味地打地鼠（紧急情况，则另当别论）。那么，如何才能摸索到潜藏在事件背后的真正问题呢？
对现状漠然置之、信手处理的话，不仅不能触及真正的问题，反而会使情况更加混乱。
因此，首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。
此时的要点在于分离事件与要因。就前文汽车制造商的案例而言，不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类要因，把握这一问题的具体构造。
任何事件或结果，都绝不可能独立存在。
②分解问题构造的方法——逻辑树
分解问题时，可以采取逻辑树的方法。
我想大家对此都有所耳闻。所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
按照字面意思，就是前提事件是大树的树干，众多的要因成为分枝，因此称其为逻辑树。
举个例子，日本全国的节能问题十分复杂，但我们可以考虑并解决自己家庭的节能问题。这也是在分解、缩小问题，使之便于思考。
在分解问题的过程中，需要注意以下三点。
第一，应当做到不漏不重。比如，将顾客分为“男性”与“女性”，则既不漏也不重，但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”，则既有遗漏，又有重叠。登山也包含在户外运动中，所以存在重叠的部分，而且顾客应当还有其他的嗜好。
如果有所遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以希望大家注意这一点。
第二，应当根据事实基础进行分解。解决问题，因为行为主体是人，所以往往掺杂感情因素，或者，更多反映的是强硬派的意见。但是，受到感情或声音强弱的干扰，也是无法真正解决问题的另一个主要原因。
第三，不必深究不太重要的事情。使用逻辑树分解问题的时候，会得到各种各样的原因，其中也含有无关紧要的因素。
反过来讲，通过逻辑树的方法，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的高低，因此也能够设法避免在重要程度较低的问题上花费过多的时间。
假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题的原因，需要按照逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。
逻辑树的案例
如上图所示，按照逻辑树的方法，深入探讨业绩总是上不去的原因，就可以把握问题的整体情况。然后，加以分解便可以看到：业绩上不去的问题含有诸多因素。
可能“无法增加新顾客”是真正的问题，“没有增加每位顾客的购买量”也有可能是真正的问题。
就这样，遵循逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况，明确真正的问题所在。
③提出假说，进行分析
借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点：“什么是关键的问题？”明确争论点，也就是提出假说。
当然，此时认为最关键的问题，其正确性也未可知。但是，倘若对问题构造一一分析、验证，所耗时间将无限延长。
因此，现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。
比如我在上文中叙述的关于制定汽车制造商发展战略的案例，其中，假设每台汽车的收益率下降是解决发展问题的关键。
首先，运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。
然后检验该要点是否正确，如果无误，就可以顺利地进入解决问题的下一个环节。
④验证假说的方法——要点树
可以借助各种各样的思维工具验证假说。与用于分解问题的逻辑树相似的要点树，便是其中之一。
它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
同样是上文提到的关于制定汽车制造商发展战略的案例，假设要点为“是否需要开展升级版车型的试驾体验促销活动”，为了验证该要点，推导出以下验证要素：预算是否超支？是否将费用与效果考虑在内？能否聚集顾客？能否考察顾客的反响？是否存在备用计划？如果所有验证结果均为肯定，便可以付诸实施。
在验证假说的时候，也需注意不漏不重。麦肯锡向员工深入普及了这个原则。在这个环节中，如果不能做到不漏不重，会导致分析过于粗糙，无法得到正确的答案。
按照严谨的逻辑验证假说，提高验证的精确度，有着举足轻重的作用。
在分析、验证的过程中，有时需要修正或变更要点，这种情况表明精确度正在不断提高。正因为一开始便设定了要点，所以可以理解何处出现误差，不至于中途迷失方向。
正因为最初设定了假说，绘制了要点树，所以即便过程有所更改，自己也能掌握何处做了更改、经过了怎样的更改，以及何处绝对不能出错等基准。
要点树的案例
如果，既未设定假说，也未绘制要点树，便贸然前进，迷路的可能性很大。而且，不知道在何处以及怎样折返，最终只能无功而返。
我们一起来看“要点树的案例”。
假设在验证“为了提高收益率，是否应该扩大面向既有A客户群的升级车型销售量”这一论点时，不漏不重地分解要点树，就可以发现需要验证的各个要素，包括市场扩大的可能性、对客户需求的把握，以及与销售渠道、与价格相关的要素等。
⑤推导解决方案——空•雨•伞
在分析、验证要点，实施解决方案时，也存在一种基本的思考框架。
在验证要点的过程中，收集到的数据或信息不计其数。但是，仅仅收集数据或信息，并不能解决问题。
此时的关键是“空•雨•伞”的思考方式。麦肯锡十分重视培养员工这种思维方式。“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。
如果在汽车销售战略中，存在“开展升级车型的试驾体验促销活动”这一对策，那么思考过程如下所述。
首先，当下的“空”是面向既有客户群的低价位车型的销售数量正在下降。对此现状加以验证与深入观察，发现原有客户换乘了环保性能与机能较为良好的其他厂家的升级车型。也可以解读为，客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。以上便是从“空”到“雨”的过程。
接下来，进入采取解决对策的阶段。以现状与意义为立足点，制定解决方案与对策，通过开展升级车型的试驾体验促销活动，给原有客户送“伞”。
空•雨•伞一览表
这时需要注意的是不要过度收集信息。顾及因素过多的话，即便在收集信息与验证过程中花费了很多时间，也不过是增加了可供判断的素材。素材过多，也许反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行动的最佳时机。
即便能够很好地洞察合理的举措，但如果在下雨之后才收回晾晒的衣物，也已经毫无用处。
