价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，三十多年后的今天，由于企业数字化转型、企业（业务）架构的兴起，价值链成为企业管理课程中的热词。一般企业在价值链分析、建模后，通过一系列的IT项目来实现落地。那么，在不涉及IT项目的情况下，如何在企业经营管理过程中简单、快速的应用价值链分析？本文旨在实践中探索答案。

本文适用于传统企业（尤其中小企业）管理过程的常见痛点，如：

- 部门职责不清、流程不清、相互扯皮

- 招聘计划缺少依据

- 培训计划不合理

- 绩效考核不科学

了解价值链构成

价值链主要由价值目标、价值环节、价值活动组成，若干个价值环境横向顺序排列，形成价值链。价值活动则与价值环节垂直排列。

价值链示例图

活动目标：图中的方向箭头，表示经过各价值环节增值累加，（可预期）实现的目标。在波特的模型中，活动目标被定义为经济学中的“边际利润（Margin）”。大多数企业的活动目标定义为利润。传统企业的活动目标被统一定义为利润，实际上应该对齐企业战略目标，定义的更具体。

价值环节：基础活动（增值型活动）的分类，一个价值环节代表了一类活动，并参与到整个价值创造过程中。例如：生产环节、设计环节、销售环节等。

价值活动：简单来说，就是企业直接或间接创造价值所需要做的“事”。价值活动可分为三类：

1、BA 基础活动（增值型活动）。能够直接为企业创造价值的最核心的活动（至少短期内）。BA=Base Activities，对应波特模型中的Primary Activities。使用BA的主要原因是区别于牵引活动的PA，另外，BaseActivity是架构师（尤其是移动端开发）习惯写法。

2、SA 支持活动。属于间接增值或不增值但必要的活动。例如：人力资源管理、财务管理等。SA=Support Activities，对应波特模型的Support Activities中的必要活动。

3、PA 牵引活动。虽然属于不增值也不必要的活动，但是对企业发展起到引领作用，也可以称之为战略活动。例如：企业文化管理、市场定位管理等。PA=Pull Activities，Pull是有方向性引领的含义。对应波特模型的Support Activities中的非必要活动。

价值活动的粒度可以根据实际情况来定义，粗粒度的价值活动可以分解为下级活动。比如：一级活动供应链管理可分解为多个二级活动，包括：供应商管理、仓储管理、物流管理等。

绘制企业自己的价值链

价值链是一个模型工具，可以根据企业自身特点个性化定制。可以只是简单的设计几个基础活动，也可以全面、深入的设计活动、流程和任务。只要能覆盖建模所涉及的业务场景就是合理的，没有绝对意义上的对错。

下面介绍一般的步骤和方法，供参考。

定义活动目标

活动目标一般是定量指标，可以对齐企业长期经营目标（如：利润），也可以对齐企业的短期战略目标（1~3年）。笔者更倾向于短期战略目标，原因是短期战略目标代表了企业最急迫、最重要的战略目标，也代表了决策者的管理价值主张。例如：一个刚刚完成A轮融资的互联网公司，它的战略目标是3年内实现用户规模翻十倍。那么，它的价值链目标就不建议定义为利润，相反，是通过牺牲利润来实现用户规模增长。类似的活动目标还有行业排名、满意度、现金流等。

定义价值环节

一般情况下，定义价值环节可以参考行业通用模型。然后在行业通用模型的基础上，进行裁剪或扩展。举个例子：传统制造业的价值环节包括：设计、生产、销售和售后等环节。而系统集成科技公司的价值环节则包括：售前、解决方案设计、项目实施和运维管理等。

定义价值活动

定义价值活动是价值链建模的核心工作，也是最耗精力的部分。价值活动的命名没有严格要求，建议使用复合名词。比如：方案设计、现场管理等。定义的方式一般有两种方式：

1、自上而下建模。自上而下建模就是根据已经定义好的价值环节，从粗粒度向细粒度定义活动的过程。一般适用于有丰富的建模经验的企业，或者对旧模型改造升级的场景。一级活动粒度较粗，可以向下分解成二级、三级活动。

2、自下而上建模。自下而上的建模是基于业务场景的建模方法。一般适用于公司刚刚组建，或者业务流程不清晰，又急于流程落地的场景。是一种快速识别、定义价值活动的模式。

自下而上活动建模

场景识别：通过头脑风暴来收集最紧急、最重要的业务场景。例如：通过百度推广公司的产品、客户通过400电话咨询产品、客户线上投诉等。

亲和归纳和活动定义：对收集的业务场景进行亲和归纳，形成活动，并进行命名。比如：把客户电话投诉、客户电商网站投诉等场景合并成活动，命名为“投诉受理”。

活动合并：向上合并形成上级活动。例如：把“投诉受理”、“投诉分派”、“投诉处置”、“投诉反馈”等活动向上合并成“投诉管理”。

定义流程任务

活动可以分解成若干个流程（细粒度的活动一般对应一个流程），而流程又由若干个任务组成。任务的特征：

1、必须有一个上下文（流程），不能单独出现；

2、有输入和输出；

3、任务之间可以跨价值环节（业务域）交互。这有别于价值活动，尤其是基础活动。基础活动需要清晰的边界，它创造的价值也隶属于唯一的价值环节。跨价值环节的任务交互是协作辅助的行为。

可以通过绘制流程图（参考BPMN语法）来实现，也可以通过简单的表格建模：

流程任务表

分配角色

为每个任务分配角色，可以采用RACI模型（谁负责Responsible、谁批准Accountable、咨询谁Consulted、通知谁Informed）或者RAAI 模型（谁负责Responsible、谁批准Accountable、谁辅助Assisted、通知谁Informed）。责任角色（R）是必填项。

角色分配表

重构组织架构

经过了价值链分析建模，我们梳理了主要价值活动、流程任务以及承担任务的角色。此时，已基本实现责任到位，且边界清晰，可以轻松的对组织架构进行重构：

1、对角色进行亲和归纳，分配给相关部门（或新建部门）；

2、根据任务数量和难度，配置人员编制。

从角色到组织的建模

由于业务活动和部门不是直接绑定，而是通过角色来联系，给组织架构调整、重构留下足够的空间。对于一些已经出现“死海效应”的企业，这也是个重新激活组织的机会。此外，对角色进行进一步分析，可以获得更多模型。

角色分析表

- 工作职责：明确当前角色的职责范围；

- 绩效评价内容：明确当前角色的绩效评价指标，以定量指标为主。为绩效评价体系建立提供指标支持。

- 重要程度：明确当前角色的重要程度；

- 职能归口：所属部门；

- 任职能力要求：当前角色的任职能力要求；

- 当前能力差距：

        - 可胜任：表明企业人员可胜任；

        - 提升后可胜任：培训后可胜任，可编入培训计划；

        - 不能胜任：需要外聘人员，可编入招聘计划。

      通过对角色进一步分析，进一步落实了企业管理过程中几个常见的计划方案，包括：培训计划、招聘计划、绩效考核指标（计划）等。经过了对企业价值创造过程的分析，这些方案更切合实际，对企业经营也更具有指导价值。

结语

本文通过对价值链的解释、建模实践，探讨了不实施IT项目的情况下，实现企业管理实践。

案例背景及实践效果补充：2020年疫情期间，江苏某中型企业遇到了前所未有的危机，在进行了企业价值链分析后，采取了以下措施：

1、缩短价值链，合并价值环节，提高市场活动比重；

2、识别所有业务活动，进行活动分类，包括：增值且必要活动、非增值且必要活动和非增值不必要活动。对后两类活动进行重组、裁剪。

3、按角色重构组织架构，绩效采取“345”策略，即：3个人承担5个人的角色拿4个人的绩效。

经过短暂调整，虽然企业订单量下降了20%，但是企业综合成本降低了23%，人均产能提高了近30%。企业成功度过危机的同时，企业活力得到前所未有的提升。

写到最后：Knowledge is a treasure, but the key to this treasure is practice. 个人观点，仅供参考。