企业的组织架构千差万别，在制定绩效的过程当中，往往是针对岗位确定KPI，所以脱开了岗位谈绩效是很困难的，也使得绩效制定耗时耗力。但是《 业绩梯队》 这本书却令人惊讶地用浅显的道理把千差万别的组织结构来了一次整齐划一的梳理——作者把组织结构的层级就归为了简单的几类，即所谓的“业绩梯队”（英文是performance pipeline更能反映出作者的本意）：
顶层领导及首席执行官
下一层的领导集团高管
下一层的领导及事业部总经理
下一层的领导及事业部副总经理
下一层等领领导及部门总监
下一层的领导及一线经理
最后就是个人贡献者
这样一层一层的组织结构适用于各种各样的企业，对于小企业而言，只把其中的集团高管、事业部老总和副总删除即可。
更为关键的是，他从管理学和领导力的角度来界定了每一个层级究竟是什么样的人以及不是什么样的人，这给了我们判断一个管理者的级别非常好的方法，也就是说不要看名片上的头衔，而要根据作者的界定来判断他或她属于哪一个级别，比如对于很多公司，所谓的总监实际上只不过是一线经理。我个人认为这是本书最精彩的部分。
举例而言，作者对部门总监的定义—— 谁是企业的部门总监？关键的定义在于先要界定事业部副总，该职位就是企业的某一个独立的业务掌管特定职能的负责人，如果企业足够大，总监就是向事业部副总报告的，否则其实要么就没有事业部副总这一职务，或者没有总监这一职务，换句话说事业部副总和部门总监合而为一了。 如果明确了一线经理，那么就能够更好的理解总监的地位，一线经理就是直接管理每一个个人贡献者的第一层的管理者，所以我们可以这样来判断：如果总监直接管理独立工作的下属，那么他的实质是一线管理者。例如某财务总监直接管理七名财务人员，这些人员基本上都是独立工作的，那么虽然头先上是总监，实质上是一线经理。
这样区分的意义在于在设计这位“总监”的绩效时，要考虑相当一部分一线经理的绩效。
这本书第二贡献在于拓展了绩效的概念。作者将绩效分位四类，分别是：
- 业务业绩
- 领导业绩
- 管理业绩
- 关系业绩
- 创新业绩
不同的层级基本上都是采用这个架构，层级间仅略有差异。 传统的业绩，我们往往只关注此处的“业务业绩”，而其他几个业绩通常是在平衡积分卡或者是在360考核当中体现，某种程度上事实上被淡化了 。 而作者的睿智恰恰就在于强调了另外几类的业绩，弥补了360绩效考评和平衡计分卡的缺陷。
比如出纳的经理（一线经理），其所面临的管理业绩和关系业绩就在于该部门的工作是重复性、单调枯燥的，员工们往往会感到厌烦，有的时候会不上心，在这种情况下，一线出纳经理的工作挑战就是防止自己的员工在工作中变得漫不经心，这是这种类型的一线经理所必须的，这和研发经理或财务分析经理所面临的压力是不一样的。也与财务总监（部门总监）所面临的问题大不相同，虽然财务总监也有管理业绩和关系业绩，比如作为一个总监，可能更多的是考虑本部门的未来的规划，并且要考虑一线经理的角色定位、人员选择和培训，从而产生人力资源的杠杆效益，他的关系可能更在于财务部门与其他部门的协同等。
经过作者这样的划分，帮助我们更好的看待自己企业的人力资源的配置，或者更加清楚自身的业务定位。
作者强调绩效梯队除了每一个层级做好自己份内的规定的4项业绩之外， 还有一个含义，就是每一层级要为下一层级的绩效作出贡献。比如部门总监面对的往往是一线经理， 而一线经理的一个管理困扰就是他们在刚刚晋升初期善于自我管理，而不善于管理他人 ，这就需要总监支持新上任的一线经理开展自己的管理工作 ，明确他的责任权限 ，这就是为下一级别的 同事做出了绩效贡献。这就是作者强调梯队（pipeline）的用心。
当然本书的可读性不太强，建议读干货版。必读指数一颗星。
