我们无法左右变革。其实在我们的心中，已经能够理解不可能让变革永不发生，但大多数人而都还在希望减缓变革发生的时间。而实际上，变革会比我们预计的时间更早到来。
变革不是创新
我曾对变革的理解就是创新。在看书中的解读前，我认为只要我在不断创新就不会被淘汰，甚至可以和周围的人炫耀，我的创新意识和创新做法，我是多么勤奋和善于思考，从而向大家佐证我是一直走在前沿的人。
书中在对变革的解读中提到，不论组织或者个人，都应以成为变革的引导者为目标，只有变革的引导者才能视变革为机会。
想引导变革并不容易。我感觉最冲击我的思路就是变革与创新不同。不光是说创新与变革相比力度不同。而是说创新很有可能是让组织在自己的优势领域不断精进，这样的做法甚至可能让组织与变革的趋势背道而驰，从而导致被淘汰的命运。也就是说，创新有可能是在做留住昨天的努力，而引导变革则是在创造未来。
创造未来就意味着我们要有组织的放弃昨天，尤其是某些我们预判着还能有几年好日子的产品、服务、市场或者流程，当我们这样认为时，其实它已经濒临死亡了。当我们不能放弃这些，就势必会投入人财物等资源在这些领域，而且这些通常都带给过组织过往的辉煌，所以即使我们已经有意识去寻找新的增长点，但创新的力度及投入的资源绝对不会比维持现状用的资源多，从而我们就不可能成为引导变革的人，而只是在为一个奄奄一息的项目继续投资。
能够有放弃昨天意识的组织或者个人，才有可能成为引导变革的人。
关注意外的收获
能够把握变革的人，并不是因为天赋，而是因为勤奋的努力。既然要成为变革的引导者，那就不需要关注现在了吗？我们坐在家里，突然在脑子里出现的一个灵感，就能给我们带来价值？让我们成为变革的引导者吗？这肯定不可能。
变革来自于事物的发展趋势，只有密切关注组织运转、行业发展的人，才有可能发现变革的趋势。这需要管理者随时保持信息的畅通，随时了解组织内外的经营状况，不断听取生产方和用户的反馈，才能在产品、服务、市场或者流程领域发现变革的趋势，进而通过调动资源开展试点尝试、打破思维壁垒等困难而实现变革。
书中提到了一个小方法非常有效。即在我们比较熟悉的月报制度中增加一个环节：给月报增加一个“第一页”，在提出我们目前运行中有哪些问题、哪些项目未完成预期目标之前，先注明超出预期效果的项目是什么？如销售、收入、利润或者数量。让组织内部的所有成员先关注机会，关注发展趋势，研讨这些意外的收获产生的原因，这也许就是变革的开始。
变革与延续性
拥有变革，成为变革的引导者是组织创造更大价值的必由之路。同时，保持变革与延续性的平衡也是所有组织需要重视的问题。
我们需要变革，需要不断发现变革。但在变革的同时，也有很多是需要保持和延续的。比如组织内和组织外的合作伙伴，需要保持长期稳定的关系。如果组织要尝试变革，势必需要组织外部的供应商和销售商、组织内部的员工迅速做出同向的反应，并共同采取措施，才能实现变革。而如果合作伙伴间缺乏延续性的关系，互相之间没有必要的默契，不能认同相同的价值追求，那么，在好的变革也无法推行。
同时，变革的引导者需要获取足够的信息，方能对变革做出趋势的判断，这些信息均来自组织内部和外部的合作者，如果没有一个畅通稳定的沟通渠道和关注变化与机会的工作模式，组织也不会发现变革的趋势。
维持现状，认为明天和昨天一样的人，不可能拥有未来。跳跃思维，期盼瞬间发现某一个机会的人，也不可能拥有未来。能够面向未来，不断保持自我提升，在日常中思考分析的人，则有可能把握未来。
如德鲁克在这一章的最后所说，“努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。在按照书中内容进行实践的人中，大部分人不一定都能取得成功。但是，我们可以预言，不按照书中内容实践的人肯定不会取得成功。”
