经理，顾名思义，是对一个部门具有决定发言权的人。然而实际工作中，产品经理并没有所谓的实权，因此往往只能靠游（si）说（bi）获得话语权和决策权。而且在整个工作流程中涉及到的人员又很多，但是我们连个“鸡毛（令箭）”都没有，谁能告诉我们怎么办？
（项目经理笑了...）
随着商业日益全球化和复杂化，大部分现代工作都越来越以团队为基础。当我们已经决定在什么时间做什么事之后，人的因素就是最重要的。
产品经理不止要搞定一起行动的小伙伴，也要搞定上面的领导们。有时，搞定上面或许是个充分且必要条件。要不，没有资源怎么玩？不好玩。
简单地说一下，首先产品经理要换位思考（永恒的技能），要知道领导们要的是什么？领导们担忧或害怕的是什么？我们做的结果能给他们带来什么？如果领导们想要商业上要盈利，而我们却只谈情怀，结果可想而知。前些日有位朋友说的话我觉得很应景，跟上层聊，不要细节，用未来打动他们。
实际工作中，产品经理更多精力肯定是用在团队上的。产品经理就是团队的连接者，连接市场、设计、研发、测试、运营等等，甚至连接老板与团队、战略决策与可行性策略。说是团队灵魂也不为过。
如果把团队比作一把枪，最怕的便是目标不明确。目标不正确，乱使力；目标不明确，有力也不知道往哪使。所以，产品经理要做第一步就是让团队里每一个小伙伴都明确我们的目标是什么？是要Change The World还是Conquer The World？并在过程中，把关键指标同步给大伙，从而增强大伙的使命感、成就感。比如Paypal的“统治世界指数”。
同时，也要让每个小伙伴明确自己在团队目标中的价值。有朋友会说，这不是显而易见的吗？但在长期日常工作中，很多职责带来的成就感并没有产品经理大，慢慢地会迷失在日常中。所以有时需要产品经理跟研发聊聊“你看，XX系统又崩溃了，咱们这么稳定多亏了你们呀”，跟设计聊聊“Hi，用户说我们产品的设计太有爱了”...燃烧吧，小宇宙！你们都是最棒的。
细节的工作中，有时双方可能完全不在一个频道上。比如设计更在乎美观、研发更在乎功能、运营更在乎数据等等。出发点不同，互相不太了解，缺乏共同语言，这时候就需要产品经理来“翻译”促进交流。否则可能就是《左脑不知道右脑在表达什么》。
这就要求产品经理必须清楚自己产品的所有业务细节，团队伙伴们的工作内容。而且，同样要善于换位思考。否则你的“翻译”就可能存在歧义。
这里要提到一个老生常谈的问题。好的产品经理需要了解技术吗，我的答案是 Absolutely Yes. 为避免提需求时让开发认为傻逼，尽可能了解一下实现技术实现原理，了解 Value[功能的价值] vs Effort[实现的难度]，从而进行决策。我认为技术层比较好的处理方法是后端 the more the better，前端 less is more. 个人最希望的前后端模式是，前端全自助，后端全自动。自助意味着用户无需引导，一切不言自明，充分用户自主决定。自动代表着润物细无声，我就默默对你付出就好。
在硅谷，软件工程师被鼓励一起工作，是由于研究表明这样团队往往创新更快，看到错误更快，并且能找到更好的问题解决办法。我认为此研究结果不只适用于工程师，而是所有团队。所以，产品经理要很好的融入团队，最好一起工作。甚至生活上也可以多接触，比如下班去打个球，撸个串，聊聊八卦等。你要相信，只靠公司团建是远远不够的。
你说，你每天跟研发、运营一起。一个月后，你说你还不知道他们每天做的是什么，是怎么工作的。两个月后呢？
现在不少公司产品经理也干着项目经理的事，但你还是没有实权。（心里阴影面积迅速二次方...）此时，就更需要产品经理去协调，去激励，促进相互协作，来达到共同的目标。
产品经理并不会去管理团队，而是Taking People With You.
热爱生活，热爱这个世界，时候保持自己的好奇心。像呵护子女一样的孵化自己的产品，反复测试，坚持不懈，服务体验自然而然会由青涩转向成熟。
