又一次迎来了周二的公开课，本周末吉永塾将会开课了，有点小激动，希望可以早日入塾开启系统的学习。

今天延续上一讲的变化点管理的内容，首先吉永老师特别提到了日本制造业追求变化点管理的原动力，那就是面对竞争中的日本制造业，相比其他国家和地区的廉价的劳动力成本，日本只能增加附加值，创造和提供新产品、速度、质量和服务的组合，才能保存竞争的一席之地。

简单讲，可以将制造业企业的人员分为四层，管理者、监督者、中坚和社员。

工厂长也就是制造管理者的职责，侧重方针管理，监督者和中坚侧重变更管理，而社员侧重维持管理。

能够生存下来的一定是适应变化的生物，如果我们不能适应变化，就无法生存，在制造业中也同样道理。

但是制造业也是最为保守的，坚持使用固有的行业经验和固有的生产方式，不去改变或者不断批判要改变的人。

工厂长和制造部门的负责人的职责就是要改变这些人，改变组织架构，带领他们实现新的目标，需要具备三种能力，维持管理力，变更管理力和方针管理力。

维持管理力：

安全、正确、准时、无遗漏的完成工作的能力。重点就是在于任何事情都要有标准，并按照标准执行。

因为人的技能，技术和业务能力欠缺，需要创建一个机制，使理所当然的事情变成理所当然，就是“造物即造人”

通过培训OJT指导，技能道场，技能培训和技能培训师培养，促进技能测试等资格认证，建立传授技能和知识的机制，并通过提高技术和技能来稳定制造。

这里老师特别提到了沟通交流能力，这是基层也是每个人都必需的能力，这里有个丰田的特色，就是交流要讲究“报联商”

什么是“报联商”？我的理解就是沟通交流要双向沟通（向上级和同级或下级），也要深入沟通（问得失和建议）

报告：向支持的人传达其进展或成果

联络：向其他相关人员传达有用的信息

商谈：询问他人对所面临的的挑战或问题的意见和建议

进一步讲就是维持管理力的另一个重要领域就是提高人的技能沟通能力。要打破空间并缩短时间，横向（职能部门之间）和纵向（管理层级之间）维度来及时、顺利的传达信息，建立可视化机制。

变更管理力：

消除维持管理过程中发生的障碍的能力。重点在于观察并找到标准不能遵守的原因，进而改变原有的标准，通过定义新规则和标准所遵循的状态为“正常”，并设计出能够增加检测不同状态的“异常”的能力，可以发现问题，并更轻松的转移应对行为。

需要培养一批基层和中层管理人员，以改善我们面临的问题。

发现问题，即使是小的变化也是好的，要毫不犹豫的采取改善行动。出现错误和失败，管理者有责任支持和跟进。

需要提升人的技能中的领导力和统率力。劝服阻力，激励改变，推动改革。

通过管理现在（PDCA循环）而引导结果，并不是月末评估。

方针管理力：

描绘公司的愿景的同时，将现状的差距视为一个挑战，建立相应机制，并取得成果的能力。

从中长期管理计划和公司政策到工厂政策、部门政策、工厂方针和个人课题，逐步细化到具体的目标、措施和实施项目。

分享目标很重要，不仅仅是KPI的数字指标，必须思考如何激励人们行动。

捕捉愿景和现状的差距，需要从生产四要素4M（人机料法）+QCDS（质量、成本、交付和安全）的视角来了解现状。

不能局限于局部，要考虑从整体的最佳角度进行改善，处理瓶颈。

需要概念能力，即包括解决问题和业务管理的能力。

综合来讲，我理解为维持管理力是执行，变更管理力是改善，方针管理力是愿景。

如何提升三种力？

工厂长和制造负责人要以方针管理力为基础，不断追求实现业务目标，提升日常管理和改善的维持管理力和变更管理力相互转换的组织能力。

追求业务目标和提升组织能力同时进行。制造业不管如何变化，最终都要落实到人的培养，人的能力提升才是根本。管理者一定要到现场去发现问题并解决问题。如果中高层不改变自己，整个公司也不会有成长。上层要敢于否认现状，挑战困难。要拥抱新鲜事物。

今天的内容相对比较容易理解，根据组织的不同层级特点提供了三种不同的能力的需求，对应的开展能力提升的活动就能有效的管理变化。既要管理变化使之服务于公司的标准，也要敢于挑战现状，主动去引领变化，照着对业务和组织长期成长更加有利的方向变化。

我想进一步延伸下，三种力的视角来管理变化，管理组织固然是正确的，但是必须要将人放在更大的产业环境、社会环境甚至全球的环境中来动态的看变化，如果组织内部的人员具备了三种力，但是是局限在一定范围或领域内的视角，或者直白点说是井底之蛙般的设定愿景，就必然会与外部环境脱节，甚至会形成创新者的窘境，固步自封，难以破局，其实在某种程度上，很多日本的百年老店都面临这样的窘境，管理者的三种力都没问题，但却在全球化的VUCA时代走向了终结。

希望以后可以进一步的和老师交流中日制造业发展的差异与契机。