关键词：交代事情说五遍 形象具体
凡事有交代 事事有回音
件件有着落 赞美构建正反馈
共计3196字
你有没有想过：
为什么事情都安排了，却总还是做的达不到要求？
为什么你认为自己对别人很好，还被在背后说不负责任？
为什么传帮带新人，他们总是没有什么进展？
为什么你想这些都是应该做的，别人却好像总是记不住？
而当问题发生了，最常听到的却总是：“我都说了啊”！
“我都和他交代了，不关我的事”！
如果你有过这些困惑，你可能会想这些都是别人的错误，我安排没做好是因为他自己不称职，或者没有责任心没有认真对待。你也许还会想我什么都说了，所有都交代了，即使错误也和我没有关系。还有可能是对别人的失望，而选择的冷暴力和无视。
1.
在最近的员工辞职的问题中，我认识到，有些时候我们不能太想当然地自我以为，而且要做成一件事情，不单单是做好了开头，或者做好了过程就可以的，而是需要全过程周期的落实到位，有痕迹有秩序地实现管控。
而这点，对于普通员工来说，可能只是各中环节的问题。但是，对于管理者来说，不能因为喜欢或者不喜欢、愿意或者不愿意、想要或者不想要地推卸给别人。
因为，在管理的责任中，领导者的角色第一责任人，即使是别人的问题，事情没做好也是监管不到位，而没办法责怪到其他人头上的。
所以，“行有不得反求诸己”，我们在求全责备的时候，也要反思自己有没有做好交底工作，有没有跟踪好过程中的监管工作，有没有对完成度和结果进行总结和提升。而不仅是管理工作，任何事情都是如此，都是需要做好动态管理。
从这次的辞职事件中，我想交底对于工作中的重要性。而交底，顾名思义就是交代一件事情。
我们往往认为说了就是交底，比如：“张三去做检查吧”、“小王去开会”，或者“老李来汇报下工作”。而真正的交底不是一个动作，而是一系列动作的组合，不是简单地吩咐别人做什么事情，而是前期对于事情全过程的告知、提起注意，中期的进行情况检查，以及后期对于进度、质量情况的总结和改进优化方案。
所以，看似简单的交底工作，你可以思考下，自己有没有满足这些要求，还是说只是停留在让被人去做事的主宾关系上。
2.
在《可复制的领导力》书中谈到，日本企业高管在布置任务的时候，通常会问五次，比如，第一遍会问：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事”。渡边君：“是”，转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”。渡边君：“你是让我做××事对吗？这次我可以走了吗”？
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这件事的目的是什么？”“你让我做这件事目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗”？
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么事情要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事情大概有这么几种情况......如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗”？
第五遍，管理者：“如果让你做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我做这件事，可以在C环节......”。
从以上的案例中，我们可能会觉得多此一举，其实凡事交代五遍，恰恰是为了确保对方可以正确接受和理解，并且为之后的行动做好预演的目的，也是为了能够更好实现目标做铺垫。
上述的案例，总结来说就是：
第一，管理者叙述任务。
第二，下属重复叙述。
第三，下属回答目的。
第四，预设发生问题，区别问题处理。
第五，激发更优建议。
3.
那么，在我们实际的工作中也需要如此，这其实就体现了什么是正确的交底，以及需要如何去交底，才可以让对方实现既定的目标。
所以，我们在责怪别人工作老是出错，或者工作成果总是差强人意的时候，不要总是在对方的身上挑毛病。更需要避免中国式“眼色管理法”，也就是认为管理者给员工一个眼神，对方就能够完全明白你的意图。
这也许是东西方文化的差异，从而造成管理方式上面的不同。这也是《可复制的领导力》中强调的核心观点，即管理有确定性方法可寻的，而不是虚幻不确定的。
因此，在辞职的事件中，我自己反思是否是自己的工作交底不到位，是否是自己没有考虑对方的感受，是否是自己完全站在自己的角度去衡量界定对方的工作，是否在过程中给予他们充分的帮助和辅导。
通过这样的反思，在之后的管理工作中，需要进一步做好交底事项。
第一，凡事有交代。
有时候我们会陷入自己的思维框架，大脑会自发地进行无意识的筛选，比如：“这个事情这么简单，他应该知道的”，或者“他要是不会自己会来问我的”。一旦陷入认知误区，那么就不会再去想着去对需要做的事情进行交代，最终的结果也就因人而异，或者干脆就是差的结果。
因此，特别是对于新人和刚接触新任务的人，要能够有交底的意识。不管是自己经验交底，或者咨询专业人士进行统一交底，都要认识到每一步每个环节的重要性。所以说，带新人是相对累一点，因为你会发现任何事情提前没有针对具体任务的交底，对方一方面会因为不会做而迷茫，另一方面，也会因为不会做而做错，并一次次地被挫败。
而这就要，对于不同阶段的成员，要在初期就制定具体的工作内容交底策划清单。对于不同的工作阶段，也要在开始的时候，就要有预见性地规划好重点环节的策划清单。而之后的工作，就是按照策划清单对应地“闹钟式”地提醒自己去完成交底工作。
当然，具体的交底内容，需要尽可能地详实和针对性，需要在之前就通过各种背书和查证去充实内容，然后可以使用PPT演示的方式，也可以采用边说边画的思维导图模式。
第二，件件有着落。
在现实工作中，管理者最常犯的错误，就是完成了第一阶段的“沙盘演示”后，没有后续跟踪的步骤，从而很多工作在过程中就走了形，到了最后发现已经为时已晚。所以，需要我们在过程中，保证每个环节都可以按照指定的标准要求来执行。
件件有着落也就意味着，对于前期的策划阶段，会将具体的工作任务目标，通过OKR的管理方式，拆分成为一个个“关键结果”，而只有保证每个结果的完成，才能够最终确保目标的实现。因此，在过程中需要关注每项关键结果的进度和质量，并且及时地进行纠偏和改正。
第三，事事有回音。
同样的，一件任务的完成，需要最后的总结复盘，而这个环节是很多管理者忽略的地方。就像我们常对于自我进行反思一样，对于工作的复盘能够让我们重新回顾过程，找到需要改进提升的环节，从而为之后的工作做好优化准备。
而复盘，也是联想创始人柳传志一直在企业内部推行的制度，同样的他认为人只有在反思中才能够成长，反思之前犯过的错误，并且避免再次犯错，那么最终才能够一步步地发展。
第四，往往有赞美。
当对于别人做得不好的时候，最常的反应就是批评和指责。而对于表现的不错的行为，却又认为是理所应当。由于这样的反馈，反而让好的行为渐渐消失，而差的行为却总是层出不穷。
在《第五项修炼》中，彼得圣吉论述了系统思维对于管理的重要性。通常的工作关系中，需要最多的就是沟通，而好的沟通是双向的、成长型的，可以激励员工善意。而单向的沟通，往往是指责式的，只会不断打压员工的积极性。
因此，沟通即反馈，而前一种就是正反馈机制，用好的行为去滋养继续优秀的表现。而后一种负反馈机制，只会扼杀好的行为的出现。
因此，记得常常给予他人以鼓励和赞美，让他们记住好行为的感觉和结果。比如，当他完成了一项工作目标，不要吝啬说一句：“表现的很棒，继续加油”。当他遇到困难的时候，积极说一声：“我有什么可以帮你，加油你能行”！
所以，成功一件事情可能是做对了什么，而失败了却是由很多细小的环节所造成的。就像对于辞职事件来说一样，外部的因素可能各种各样，或者是金钱不到位，或者是在其中做得不开心。
而内部的要素，可能是自身能力不足，而对于管理者来说，可能是你没有做到应该做的事情。
工作是基于合作的模式，通过高效率实现具体的目标，而提高产出、降低成本就是经营的重点。有数据表明，由于工作中的沟通不足，导致的损失占据一半以上。
因此，不要让忽略交底成为工作损失的不利因素，更不要因为交底不到位，而造成彼此之间的相互推诿、不信任的恶性循环。
