日常运营工作确保企业持续稳定，项目工作则推动企业持续发展，企业通过日常运营管理和项目管理调用企业的资源以实现其战略目标。组织级项目管理是一个战略执行框架，通过利用项目组合、项目集与项目管理，配套积极的激励机制，将组织战略落实到项目,相比传统管控模式，以更好的绩效实现可预测、持续地并成功地交付项目，从而更好地实现组织战略。
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项目管理解决方案第一点：传统项目管理面临困境
日常运营工作以年为考核周期，而项目周期有长有短，难度往往大于日常运营工作，传统企业将项目工作与日常运营工作的考核混在一起，全部纳入部门年度量化考核，项目无法获得有效激励，再加上传统企业实行的考核排序制度，项目管理沦入不伦不类的尴尬境地。
项目管理解决方案第二点：组织级项目管理制度设计的指导原则—激励相容
关于激励不相容，历史上有经典案例.春秋时代齐国的大臣晏婴通过“论功择优赐桃”的方式引起三士纷争，最终三士相继自刎而死。“三士争二桃”的制度安排造成利己必导致损他，最终导致“二桃杀三士”。此外，传统企业的考核排序制度实际上也是激励不相容的。在该制度下，甲乙丙丁名额已固定，个人的绩效评价受他人影响，他人评优不利于自己，他人评差反而利于自己，利己导致损他损伤团队协作。
项目团队实现项目目标，为企业发展做出了贡献，企业以结果为导向给项目团队激励，项目团队成员之间不存在竞争关系，项目完成得好激励多完成得差激励少，一荣俱荣一损俱损，不同层级和部门的项目成员形成激励相容。
项目管理解决方案第三点：项目不能简单纳入KPI考核，项目需要激励
项目不能简单纳入KPI进行考核。关于战略分解，传统的做法是将战略分解到各部门作为KPI进行考核。部门经理考核员工绩效，员工积极听从部门经理的指派，这是一种纵向的考核模式，形成纵向的金字塔科层结构。但是企业中临时性的、难度大的、跨部门的项目工作是KPI管控模式不能覆盖的。KPI管控模式下，股东与管理层需就KPI进行讨价还价，设置简单对企业不利，由于考核排序制度利他部门或他人则不利己，项目工作难以推进。
项目管理解决方案第四点：企业整体层面建立起激励相容的考核与激励机制
个人的绩效评价由日常运营工作和项目工作的实际达成情况决定，不受他人的绩效评价优劣影响;项目激励成为企业的主要激励方式之一;用KPI考核部门的重要日常运营工作，对应工资。由部门经理考核本部门成员的日常运营工作绩效，由项目经理考核项目团队成员的项目工作绩效。
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