我们知道，一把手最重要的事情就是选择方向和用人。一把手的时间，精力，资源都是有限的，若要成大事，需要团队作战。那么怎么搭建团队？

一.一个对的领军人物

股东：股东宁缺毋滥。股东是公司的基因，必须慎之又慎。股东越少越好，3-5人最佳。选择股东的标准：

1.志同道合，大家对公司发展方向以及核心价值观一致，这是前提。

2.诚信，认同合作规则。

3.对公司长期发展有价值的人。

4.真实出资不要给干股。

二.清晰的组织结构

岗位，指责，分工，汇报关系。最好是能力互补，协调一致，分工明确，各司其职。一把手的核心职责就是判断决策。

人与人的四种组织结构：

第一种叫“矩阵型组织”。横向切分领地，容易造成军阀割据，军令不达。用若干事业部，在横向地盘上纵向切分，就是矩阵型组织。矩阵型组织虽然看上去复杂，但却带来了更有效的协同和执行力。

第二种是“战斗型组织”。战斗型组织，就是必须有胜负，并有人对失败负责的组织。这样的组织对成功充满渴望，对失败心存畏惧。

第三种是“游戏型组织”。游戏之所以让参与者欲罢不能，是因为PBL机制（点数、徽章、排行榜），让每个人、每一步都受到即时激励。很多企业也尝试用PBL机制来管理销售、开发，甚至整个公司，这就是“游戏型组织”。

最后一种是“海星型组织”。蜘蛛是中心化组织，掐头就死；海星是分布式组织，断臂重生。连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识。这种被共识连接在一起的组织，就是海星型组织。

人与钱的结构：

权利和钱之间一直存在一种博弈关系，谁能享受剩余利润？谁先拿走固定收益？谁来承担因此带来的风险？在今天的商业社会中，已经有了几种博弈结果，这就是我们学习的四种合伙人制度。

第一种叫“业务合伙人”。咨询公司、律师事务所、会计师事务所，都是“手艺活”。在手艺人的世界，师傅都想控制徒弟，徒弟都想自立门户。通过“从徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅”的制度设计，培养、选拔出未来的合伙人，让彼此的收益大于自立门户，就是“业务合伙人”制度。

第二种叫“事业合伙人”。当员工只拿工资和奖金，不分剩余利润时，他只关注短期，不关注长期。采用“持股计划”，和优秀员工绑定长期利益；用“项目跟投”，和项目团队分享项目利润，这就是“事业合伙人”制度。

第三种叫“投资合伙人”。在投资行业，缺了眼光的钱，傻；缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙。资本和人才之间的婚约，就是“投资合伙人”制度。

第四种叫“运营合伙人”。在不少企业，控制成本的“权”掌握在一线运营员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。把一线运员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。

其实，所有的治理问题，都是“责权利”不对等的问题。把这三个字理解透了，你就理解了一切的治理问题。

人与权利的结构：

了解了人与人的结构之后，你还要理解人与权利的结构。很多创业者懂管理，但不懂治理，最后毁于一旦。从建设团队的第一天，你就应该知道，法律赋予股东的权力。根据股权大小不同，这些权力有9条明显的分割线，这就是著名的“九条生命线”。

随着公司不断融资，创始人股份势必会越来越少。很多创始人担心，话语权会越来越弱，万一意见不合，自己最终被赶出公司，怎么办？股权包含投票权和收益权。你可以把投票权从股权中提取出来、集中起来，掌握“公司控制权”。

随着公司发展壮大，一些早期合伙人拥有权力，却担不起相应的责任，有权无责，公司会出现重大问题，怎么办？你可以在创业初期就签订“散伙协议”。先想好怎么散伙，才能全心全意合伙。

创始人一旦获得控制权，其他股东不但损失了投票权，可能连收益权都保不住，怎么办？这就是为什么公司治理结构里，有股东会、董事会、独立董事和监事会的存在。这些机构，都是给你绝对的权力上，加上制约，获得均衡。

三.共同的文化

文化  价值观 方法论 战术原则

团队的战斗力取决于领军人物的能力以及团队的执行力。一个团队的战斗力不是由队伍中最能干的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行能力决定的。既然是团队作战，就是协同能力，而不是要靠单兵能力！