今天的推送是关于设计团队工作效率问题的最终篇（希望以后不要再增加新问题了。

笔者在前两期举过的例子包括：

1. 项目周期过长，推进十分缓慢？

2. 每天都在忙东忙西却没有什么实质进展？

3. 跟组员的沟通不畅，无法做到有效对接？

4. ......

在聊完了工作流程和产品目标定位的问题以后，今天我们继续来总结一下团队沟通合作的问题，希望能对大家有一点帮助。

如果大家觉得有所共鸣，希望我们可以逐一击破，进行改正；如果大家暂时还没有碰到过类似情况，那么恭喜你，以后继续注意规避问题，保持好的工作状态吧~

1/ 工作流程颠倒，进度停滞不前

2/ 产品定位和目标用户的临时变动

3/ 组员们各自忙碌，无法有效沟通

3/ 组员们各自忙碌，无法有效沟通

人埋头忙碌时，不自觉就会沉浸在自己的工作场里，忽略了与其他相关人的联系。

不和他人及时沟通，会产生哪些弊端呢？

1. 你的组员觉得你好忙，但不知道你在忙什么

2. 你的组长觉得你好忙，但不清楚你在想什么

3. 大老板不了解你的组每天忙着创造了什么

/ Point 1

你的组员觉得你好忙，但不知道你在忙什么

一个团队包含了各种不同的角色，虽然大家各司其职，但组员们做的工作实际或多或少都会互相产生关联。

如果不能及时沟通，交换信息，很容易遗漏关键信息，错过进行灵感火花碰撞的时机。

当然有一些性格开朗比较健谈的同事会在休息间隙聊聊天，互相了解一下各自负责的业务。但那通常也只是泛泛而谈，很难对彼此的工作有深入的了解。

所以定期的信息交换和资源共享十分重要，一个团队必须保持规律、稳定的沟通习惯，才能保证大家步调一致，共同前行。

但沟通必须是“有效”的。

成员们要保证相互分享的内容有价值，分享过程有效率，而不只是花大量时间通讲自己的工作流水账或脑暴草稿。

否则你就会在讲演过半的时候，瞄到昏昏欲睡的同事们不约而同地刷起了手机。

笔者之前就碰到了很多次这种情况：

全组五六名成员，安排每人半小时共享自己的工作成果。结果实际开会时，大家准备的材料信息量过大，重点不明晰；加之对讲演时间的把控有欠缺，每个人都拖堂了半小时甚至一小时。

最后会议结束时间到了，排在后两名的组员没机会分享了，只能等着下一次再协调大家的时间另外安排会议。

没有效率的沟通，自己讲的累大家也听的累，这样的分享缺少说服力，很难服众。

/ Point 2

你的组长觉得你好忙，但不清楚你在想什么

设计师有时汇报方案会遇到这些情况：

1. 组长频繁打断你进行提问

2. 组长质疑你的设计大方向

3. 讲演未结束即被组长叫停

若大家曾经历过类似问题，也许是因为你跟上级交换信息的周期太长了。

你希望呈现一个优秀的方案，于是花长时间埋头美化效果图细节和PPT结构。

但从你上级的视角看，他可能只看到一个沉默不语对着屏幕的后脑勺。

在方案形成初期，重要的是“把事情讲清楚”。

让人看见你的设计思路和思考方向，而不是执着于完美的细节呈现。

一味地埋头干活，上级不知道你在干嘛，不清楚你在想什么，搞不好只会觉得你在瞎忙。

况且，你的设计思路不一定是最合适的。

但如果未能在前期发现问题，只是埋头朝自己确信的方向冲；由于没及时与团队大方向对齐思路，可能就只是浪费时间做了无用功。

另一方面，当你拉长了沟通周期，将大量信息塞进一份“完美”的PPT里，也无意中加深了上级的吸收难度。

上级有可能越听越糊涂，同时如果他发现你的方案无法满足整个项目的预期，就只能请你暂时终止讲演，重新做规划。

若不改变这种工作模式，久而久之可能会导致恶性循环。

无形中增加了你本人的工作量，你的上级甚至还觉得你无法与团队共同进步。

/ Point 3

大老板不了解你的组每天忙着创造了什么

俗话说得好：会哭的孩子有奶吃。

作为一个设计部的部长，管理着那么多设计团队，很难对每个组都深入了解。

从最笼统的层面看，大老板通常可能只知道：

1. 团队组长是谁

2. 团队负责的项目类型是什么

但至此再往下细分，对于大老板来说也许就比较模糊了。例如：

1. 团队组员人数以及分别是谁

2. 组员们各有哪些优秀特点和突出成就

3. 团队目前具体的项目进展和阶段成果

4. .....

简而言之，就是小透明每天哼哧哼哧地干活，但是费力不讨好，没人知道你在干嘛。

要是你碰巧在一个展现能力不强的组就更惨了，大老板甚至不知道你们组有没有创造实际效益。

你们整个组就是一座孤岛。

一个缺少知名度，创造力和贡献力排名不靠前的团队，晋升名额和奖金包的分配都会受影响，更不用说组员的个人发展空间和影响力了。

话说到这就有点职场竞争小心思的意思了。

若是“搞事情”和“护短”能力较高的组长，他们会找准一切促使整个团队的抛头露面。比如：

1. 定期的阶段性向上汇报

2. 设计成果的内部分享

3. 适当的对外求助与合作

4. ......

积极地做这些活动，一来可以让其他stakeholders能对团队和团队工作有更深入的了解，二来也能为进行中的项目带来好处。

这样的组长带领的团队，组员们除了自身工作能力优秀以外，通常也具备“展现自己”的主观意识，让大家知道自己是谁，做过什么事，有哪些闪光点。

他们通常都具备这样的特点：

1. 工作气氛活跃

2. 竞争意识强

3. 与相关人联系紧密

4. ......

团队内部互相取长补短，互帮互助，共同为推进项目而努力；

团队leader懂得Show off（褒义），积极把握提携队友的机会。

这两点形成良性配合，不仅能扩大团队影响力，也可促进成员们的个人发展，树立成员们在公司内部乃至业界的知名度和专业形象。

如此一来，团队和个人该有的晋升机会和行业影响力自然慢慢都来了。

以上就是笔者想和大家讨论的关于设计团队内有效沟通的问题。

我们来回顾一下，在【设计团队的工作效率问题】这一系列讨论中，笔者凭个人经验总结了以下几点：

1/ 工作流程颠倒，进度停滞不前

2/ 产品定位和目标用户的临时变动

3/ 组员们各自忙碌，无法有效沟通

笔者想再次强调一下，不是所有的团队都必然会面临这些问题，但这些是很有可能会在设计工作中真实发生的。

希望笔者的一点思考对大家能有所帮助，注意规避问题，保持好的工作状态。

笔者后续会单独开一篇，跟大家聊聊关于设计师自我能力提升的一些见解。

感谢阅读，祝大家工作顺利><。