续前篇，计划一边要面向外部客户交付，一边要面向内部经营支撑。所以，它有2条主线，一条是基于公司规模的支撑，确保规模按预算达成；一条是基于外部客户订单的交付，让客户满意。
这里的矛盾点在于，为了确保规模达成，倒逼销售下单，部分企业会将客户不急的订单提前做出来，不发货会导致成品库存高涨，发货又会导致客户不满意。因此，这里需要计划通盘考虑，找到最佳决策点。
这是前提，今晚重点讲LTC中计划对于经营预算的支撑。包括PSI规划和SOP检讨，怎样建立一套机制确保年度预算的达成。
首先，是PSI规划，即年度产销存规划（生产、销售、存货），是对年度预算的月度分解，通过识别年度峰值（瓶颈）、谷值，趋势预判，输出年度重点工作和关键任务，这里有几个重点：
1、源头数据要可靠：结合历史同期，积单、预测及市场行情预判，输出年度销售大纲（明确到产品大类，数量及金额）；
2、过程分解要合理：根据销售大纲，分解生产规划和存货规划（合理库存），生产规划是基于产能的月度目标分解（一般而言，产能是一条直线，如若某条产线爆量，则需要做对应的产能提升规划），生产规划的目的是对销售的要货计划削峰填谷；库存规划要考虑期初余额，非特殊情况，原则上年初与年末需保持下降趋势（控库存）；
3、价链承接与落地：PSI不只是生产计划与销售计划的事情，他应该是整个价值链的年度规划盛宴。人力要做编制规划；研发要做制单产能、新品设计规划；采购要做年度供方引入、年度供能规划；生产要做产能规划、投资规划、效率规划；品质要做检验能力规划；仓库要做场地规划、物流吞吐规划。价值链各部门结合PSI输出年度的关键任务，并明确到责任人和节奏，确保落地。
其次，是要做好过程的SOP检讨，支撑PSI、年度预算的达成。拉通整个LTC流程，计划存以下几种状态：
1、积单：已中标入池，但未正式下达的订单总额；
2、预测：基于积单的预测订单总量，这里需确定预测跨度，可结合公司成品周转天数，明确未来一一段时间的预测总额；
3、下单：系统中销售正式下达订单的总额（截止当前，还未生产完工的订单总额+当月已入库订单总额）；
4、制单：当前节点研发制单总额（系统中未制单完成，在研发待办）；
5、已转单：制单完成，计划已转化成计划订单和生产订单的总额；
6、锁定：计划转单后，在当前节点，锁定在当月入库的订单总额；
7、入库：当月已生产完成入库的订单；
8、发货：当月完成发货的订单总额。
以上8个状态构成了SOP过程检讨的内容。产销会报表E化专项的核心就是实现了各节点订单总量数据的可视。通过一张表，观公司订单全貌，当前销售下单、研发制单、计划转单、计划锁定、生产入库、销售发货、成品库存分别是多少，他们与目标差异是多少，一目了然。并据此可快速聚焦价值链预算达成的瓶颈点。
例：次月预算3亿，如果销售下单仅2亿，则销售需在规定时间内补足这1亿缺口；若销售下单总额≥3亿，再检讨研发制单，当前制单总额还有多少，能否在规定时间内完成，不能完成的话，问题在哪里，怎么破题；依次类推，对每个节点订单总额进行检讨。
SOP检讨的核心是落地，对检讨的问题点，要动作到人、到节奏，确保闭环。综上：计划在战略支撑这条主线上，有以下几个价值点：
1、统一目标：驱动价值链围绕一个目标发力，确保了价值链各部门动作的一致性；
2、数据可视：通过系统实时数据与预算目标差异的比对，快速聚焦缺口、瓶颈，找到问题点；
3、经营支撑：围绕缺口，倒逼责任部门原因分析，输出动作点，确保预算达成可视可成。
