刚读了PMO前沿有篇文章，《如何打造敏捷项目管理团队》
自组织真的是个老生常谈的话题，听到很多PM说实现自组织不可能、公司文化不适合、员工的素质层次不够、没有哪个能力等等。但究其根本我认为是概念不清，没有方法，没有去做。
对于自组织概念敏捷宣言说的不够清楚，而Scrum的解释更明朗：团队自组织指的是它有安排自己工作的权力和权威。那么问题来了
问题一：做什么工作？
团队对如何进行这项工作拥有完全的自主权。没有规定和分配任务的领导，由团队负责划分工作并将其完成。经验中我们发现，团队中常常会出现天生的领导者，这将有助于做决策。被授权的团队可以组织挖掘出人们天生的能力来管理复杂的事情。
问题二：如何做？
让团队成员参与商业价值的定义是一件好事，虽然这不是团队实现聚焦所必需的。团队中只有一人需要承担最大化商业价值的责任，即产品负责人。
很多人会说没有项目经理那岂不是人间天堂了，其实有句话想说是能力多大责任就有多大，没实现自组织不是实现不了而是没有去做，是洗脑不够，是方法不对，是PM没能真正的转型为敏捷教练的失败。
敏捷团队中最好的方法是解放和激励团队，当他们发现自己成长成为某领域的专家会更加自信更加努力，自选择任务避免了传统模式下因技术无法达到而不能完成任务的问题。这也被称为仆人式领导，这其实是“授权型的领导方式”为了更好的激励团队，也叫向下管理模型，并不是字面意义的仆人，它只是一种翻译过来的人们对字面意义的误解。
文章最后说，敏捷教练不要为自己的职责设限。敏捷教练的工作内容，有教练，引导，顾问等多种形式。敏捷教练要视团队的需要，为团队提供有效的服务，而不能拘泥于职责。
合格的敏捷教练
真正的敏捷教练转变要求扎实的SM培训+参与过多支团队的组建+担任SM的经验+接受过更有经验人的引导+能从理论学习中引入新的思想+指导团队以外的人。
在敏捷项目过程中，对团队影响最大的是教练本人的内在品质和其遵循的行为方式，而不是外在的具体技术或意见，通俗的讲如果演员拿着剧本照着念观众看后会是什么效果，背熟剧本再把角色演活才能使观众共情。
作为敏捷教练，一言一行都应该体现对敏捷思想的主要价值观念的理解和其内在品质，以自己的内在品质为团队树立榜样，而不是照本宣科刻板的执行敏捷思想的具体方法或框架，我们常说先正己，方能正人。
曾经有个前辈对我说过一句话：“不要给你的工作职责设限”，我觉得这句话就适合敏捷教练，如果团队技术遇到瓶颈，你刚好是从技术转型来的教练，那么你完全可以与团队协作，此时你是协助者；
如果团队不知道基础那么此时你是老师，你要有不耐起凡的耐性；如果团队只是不知道敏捷方法，那么此时你是导师；如果团队已经大部分自己完成了，那么此时你就是顾问身份。
这与敏捷中的“守破离”概念吻合，简单理解就好比你刚会开车时候只会遵循固定的驾校学习的方法，第二阶段可以根据实时路况和经验创造自己的开车方式，第三阶段哪怕你一边思考今晚上吃什么也不会耽误你正常行驶。
教练可以是任何的身份，可以是问题解决者，可以是冲突领航员，可以是协作指挥者，可以帮助团队成员保持正轨，克服困难，并不断提升他们的技能。
总之教练完成2个层面的事情，一是个人，二是整个团队。
总结——成为“合格的”敏捷教练，真不是容易的事
一、成为一名敏捷教练需要教育、经验和实践。
二、时时刻刻要用“内在”准则要求自己，自己的行为本身就是对其他人最好的指导。
三、成为敏捷教练必须时刻牢记敏捷思想，避免那些无法贯彻敏捷思想的态度和行为。
四、转型成为敏捷教练的途径和起点非常多，各不相同，适合的就是最好的。用实践证明。
五、职业道德规范是敏捷教练成功的条件，诚实、尊重、公平、勇气、以人为本，和不断追求事业成功的热情。
