今天约了面试。
本来不打算去的。其一，对对方公司并不很感兴趣；其二，对于自己是否确认跳槽还没考虑清楚。
但碍于对方三翻热情邀请，还是应邀了。
地点约在某商场星巴克。
面试我的有3个人，一个副总，一个人事总监，一个货品经理（应聘的职位是零售区域管理）。
我刚坐定，对面副总（姓张）便问我，你微信名是“*大侠”吗？
我微笑着说，是的，这个外号从大学起被一直叫到现在，所以干脆就这么用着了。
我想，是觉得我太幼稚了？我个人很反感通过某头像或名称来武断判断一个人性格的。我昨天才刚刚把一个使用了10年的名字改掉。原因是跟我闺蜜的名字比较匹配。
他一边打量我，一边说，你觉得当地招聘人员情况怎么样？
我实言道：不太乐观。尤其零售行业，人员招聘确实是比较难的问题。一般还是通过网络渠道、内推、行业挖掘、人资市场发布招聘信息。总体来说，零售行业人员流动性比较大。
旁边人事总监接着应道：确实是，现在行业招人确实也比较难。请问如果你是区域管理，你觉得我们零售行业现在最大的问题是什么？
“创新吧。运营模式创新，店铺形象创新，服务创新。我虽然离开百货零售已经约3年（现就职在家居行业），但是我现在负责的总体工作性质没有变，唯一变化的是产品对象。我们传统的运作无非停留在“人，货，场”自身原因的挖掘，比如销售不好是人员的问题，货品产出不好是陈列的问题等，但我们很少有从根本上去思考，现有的传统模式如今是否跟上时代潮流？我在日本去考察商业的时候，发现……”我在一边思考一边回答的时候，扫过一眼张总，我发现他在看手机。
这个时候我心里已经基本明白，目前我处于什么样的境地了：对方对我的回答不感兴趣。
说完之后，张总直接放下手机看着我说，讲实话，你说的这些并不是我想要的，而且逻辑也不清楚。我看你虽然已经30岁，但貌似还很天真。
一般回答问题能达到我预期的，我会很快结束谈话，我需要你回答的是，作为区域管理，店铺业绩不好你怎么做？业绩跟什么有关系？成交率是吧？比方说我今天接了5个客户，成交了4组，你接了5个客户成交了1组，是不是要发现解决问题？那成交率跟什么有关系呢？员工销售技巧吧？
他一边比划，一边试图说服我按照他的思路回答。
是的张总，不好意思，可能是我理解有偏差。但我觉得接了5组客户成交4组的话，成交率是高的，但我们同时会分析该员工的客单值是否达标；成交率低的员工也有可能客单值会比较高，这个时候就需要我们分情况……
“你要回答的不是这个，我们讨论的是这个高成交率的员工也是高客单值的情况下来分析的……”我旁边的人事总监说道。
EXC？我没有否认啊，我只是分析下这种情况下，我们如何做相应解决方案……还有就是高成交率高客单值也只是销售情况里的一种啊……
好的，我了解了。我笑着说。
“还有就是，我觉得战略方向的事情不是你该考虑的，我花了16年时间从导购开始做起走到今天这个位置，做事先把基础打扎实……还有就是，我觉得你现在的公司就是在消耗你，你再等3年出来，可能结果会更不好。”张总极力向我灌输他的理念。
谢谢张总，不管今天结果怎么样，我都会很高兴上了一次课。其实区域管理人才这块，你们可以在同行业里面再深挖一些。我微笑着回答说。
这次面试结果肯定是双方都没有意向合作，虽然他们离开时跟我打招呼说，下次再面谈薪资待遇。
面试的时候最怕碰到价值观不一样的公司。
对于一个公司来说，招聘时首先考虑与公司企业文化、核心价值相一致的员工，其次才是员工能力。一个员工能力再强，但价值观与公司背离，离开是迟早的事。
抛开我能力是否达标之外，价值观我显然与该公司也不一致。
在我认为，作为公司中层以上干部人员，在运作管理上必须要有战略思维。
拿破仑说，不想当将军的士兵不是好士兵。
如果你作为一个管理层，格局与眼界永远停留在你岗位的层次上，那么你将会是这个岗位上最资深的员工，仅此而已。
花了16年时间走到副总的位置，考虑的还只是员工销售能力层次上，而不是思考整个行业的痛点、我们能做的、想要突破的差异化竞争上。
每个店面的运作，如果一个高层考虑问题，还停留在抓普通员工的技能上，那我需要店长做什么呢？KPI数据不能代表一切，我们要做的是如何带领店长们更好地去运营。对于运作里面的细节，包括人员，货品，陈列，账务，KPI这些只是运营过程中的具体环节。
我想，有可能，他最多就是个副总了。
也有可能，他觉得我年纪轻轻就考虑那么深远的问题很不切实际。
或者也因我现在处于集团性质的工作，对外业务关系比较多，考虑问题在战略层次上已经习惯而忽略了百货零售对内运作的具体战术。
反正我的回答肯定已经不符合他们的内心答案需求。
不过有一点我很赞同，在考虑高层次的问题前，首先得扎实基础。而我毕竟年轻，功底深厚确实还谈不上。
记录这次谈话，一是希望自己能重新审视自己，离提升还有很大空间；二是希望自己继续努力，每个公司有每个公司用人标准，我并不是适合所有同行公司标准的，所以在今后选择上，需要双向仔细考量。
在对的平台上，用对的人，才能最大化驱动利益。
