产能过剩是国内许多制造业的现状与矛盾，供大于求，价格战成为企业间互相厮杀的武器，毛利空间一降再降，市场份额日渐萎缩，反而亏损越来越大。诸多企业减产、裁员甚至关门倒闭。

孙子兵法说，上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。由于市场供过于求，大部分企业都处于攻城状态，这就造成了恶性循环，这个恶性循环扼住了企业的咽喉，无法打破被动局面。如果说要规避恶性竞争，那么如何才能实现上兵伐谋？如何让经营问题迎刃而解？那么《蓝海战略》就是刃，它能指导企业走出血拼困局的有效方法。

《蓝海战略》2005年出版，风靡全球，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”称号。书中不但为我们指明了规避竞争的蓝海道路，还提供了一套系统性的工具和方法，引导企业走向蓝海。

蓝海战略分为两大部分，第一部分是制定战略，第二部分是执行战略；选择比努力更重要，这个选择就是战略，努力就是执行，本文主要学习和研究战略制定的问题，第二部分执行力的问题相对普遍，不再赘述。

蓝海战略制定有四个原则：

1、重建市场边界

德鲁克曾提出经典三问：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？要解决德鲁克的问题，可以从六个方面去考虑：

第一，放眼替代性行业。客户要的是一个孔，而不是要一个钻头，能打孔的产品有很多，所以要通览相关行业。马戏团的客户核心需求是休闲娱乐，太阳马戏团的蓝海战略就是把业务延伸到舞台剧去了。

第二，放眼业内不同的战略类型。最典型是高中低端的结合问题，应考虑有无新的结合方式？当年丰田的凌志以接近低端价格，提供了与高端汽车如奔驰、宝马和猎豹等相当的产品质量，开创了新的蓝海市场。

第三，放眼客户链。我们是否有关注到购买者、使用者、影响者的不同需求？佳能公司通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，开创了小型台式复印机的新市场。

第四，放眼互补性产品。飞利浦新茶壶的关注点放到其互补产品——水的上面，产品加强水中碳酸钙的过滤之后，深得市场欢迎。

第五，放眼客户的功能性或情感性诉求。所谓功能性诉求，就是产品功能齐全、强大，或者说功能简单、易操作，以吸引消费者。情感性诉求就是不以功能取胜，而以情感打动客户。众所周知，水泥肯定是功能性产品了，但墨西哥Cemex公司硬是把水泥卖成了礼品，这个案例，可奉为营销经典。

第六，放眼未来，要关注哪些不可逆的技术和产品趋势，提前进行改变。CNN就看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络。

2、关注全景、而非数字

要关注战略全景，最好是绘制战略布局图，以中式快餐为例。在横轴列上主要竞争因素，例如食物种类、口味、价格、供应速度、地理位置、环境氛围、服务等等，纵轴上列出本公司、主要竞争者、主要替代产品、潜在竞争清单。横轴与纵轴逐项对应打分，以显示整个行业的竞争轮廓。下图是书中EFS集团外汇交易战略的布局图。

在战略布局图绘制出来之后，需应用四步法去构造性的战略曲线。所谓四步法，就是那些竞争要素可以被剔除、那些可以减少到行业标准以下、那些可以增加到标准以上、那些可以创造出来提供。

书中太阳马戏团的案例，就是去掉了昂贵的动物表演、明星出演，增加了表演主题和高雅、艺术性的舞台剧表演，形成了独特的娱乐性产品。

3、超越现有需求

所谓超越现有需求，就是要瞄准和开拓新的市场领域，关注三类非客户，一是市场边缘即将转化的客户；二是选择其他替代产品的潜在客户；三是远未经开发的客户。关于三类客户的共同特点，找准和满足他们的需求，扩大市场空间。再好的战略，如果市场规模太小，公司也无法从中受益。

一个经典案例就是：美国军方原来海军、陆战队和空军各自对战斗机的要求都不同，后来联合开发出能够同时满足三军的战斗机，大大节约了经费。

4、合理战略顺序

企业制定和筛选新的战略计划时，同时要依次关注到产品的效用、价格、成本和适用性，顺序不能错乱。

关于效用，书中从购买者经历的六个阶段以及六个效用层面构建了一个分析框架，如下图所示：

根据分析框架，我们可以确定为顾客提供合适的效用组合，接着对比行业内以下几种产品或服务的价格水平，一是不同形式的产品，二是不同形式但功能相同的产品，三是具有相同目标但具有不同形式和功能的产品，参考上述三类产品或服务的价格水平，接着制定自己产品的合理价格，再用这个产品的战略定价，规划目标成本，并采取流水线生产、成本创新、合作企业等方式控制成本。

最后，公司战略即使已经具备经济可行性，还要考虑雇员、商业伙伴、公众的接受性，采取相应出措施消除他们的恐惧和抵制，为战略实施打下基础。

广州 黄慎躁