文/产品经理许姗姗

前言：应合得Olive老师邀请，写写参与两门课学习心得。其实，不邀请，我也写。作为一个互联网产品经理，不做电商不做O2O还没创业，真的离财务离变革管理很远。整个课程学习下来又颇有收获。终于对财务报表分析开始重视起来了，感觉到想要经营一家公司一个产品，是一定要胆大（敢变革敢投入）心细（关注财务关注管理）。也许会有人问我，不过是小小产品经理，为啥总是喜欢学比自己职位高那么多的理论知识？我总觉的，未来有无限可能性，那么任何一个可以准备机会都该认真的准备起来。在互联网行业已经泡了5年了，我仍觉得自己还是个“空杯”。

一、MarkSimos在线商战模拟演戏

这个演练的目的是：培养管理层的商业思维

背景：一个运营良好盈利的公司

预算：全年预算

经营周期：半年

活动过程：6家公司各有不同的品牌，每个品牌下有不同的产品，销售情况各不相同。

根据系统提供的市场趋势、竞争对手数据、本公司的各项报表，给出下一季度的经营决策。

考核指标是：市场份额增加值；累计净利润

我参与的公司是一个，用户对品牌认知不高，主要产品聚集于低端区域，并有大量库存压力的公司，相比其他公司只有一个中高端产品。

第一轮决策时，我们分析市场发现在高技术含量的极致型产品是一片蓝海，而中低端产品是厂商聚集的红海。考虑到公司可持续发展，将公司定位为高端产品做销售额，低端产品跑量，降低中等产品产量。第一轮策略是：严重亏损的单品清库停产，在研发上大力投入资金打造极致产品，快速抢占高端市场份额。保留原有销量最好的产品兼顾中低端市场。

执行方案后，本季度亏损了220（百万），市场份额和销售利润都下滑了。

第二轮决策时，吸取第一轮决策偏软的教训，在低端市场加大促销走量，利用领先的技术优势抢占高端市场。我们投入全年资金打造品牌提升用户认知度，带动销售额。最后成功逆袭，累计净利润最高，相对市场份额也达到91%

这两轮模拟的心得体会是：

1、聚焦-都做得好等于都没做好

根据市场趋势，明确公司定位，定位决定策略。

先做加减法，明确重点发展的品牌，也要勇于舍弃。如果都要兼顾，随着竞争对手增加投入，原有的份额也会被蚕食掉。

再做乘法，重点品牌，定价策略、促销手段、渠道铺设要一致。

根据策略及时投入资源做技术积累，领先对手提早抢占市场份额。

2、敢打敢拼-打软了等于没打

明确经营策略，重点投入资源实施。避免多线发展将资源分散，导致经营策略没有有效执行下去。

3、做互联网产品要重视财务分析

以前做互联网产品（非电商类）只关注行业趋势、产品功能和体验，很少关注财务分析。在模拟中发现，加强成本意识，观察分析竞争对手的财务数据变化，能有效把握对手的决策趋势，对自己的决策非常有重要参考价值。

二、变革管理

      在变革管理的学习过程中，不少理论知识点都非常契合实际工作遇到的问题。作为一个互联网产品经理，三句话不离本行，必然是谈IT研发。

      变革管理往大了说可以是在公司推行一个新政策，往小了说是一个新系统或新功能上线推行使用的过程。

1、要推行新变革遵循“变革周期理论”

随机事件->意识期->初始行动->实施期->融合性->平和期

2、关注变革初期不同人员的心理状态

有人支持、有人观望、有人反对。对于观望和反对的人群，遵循三级抗拒理论：

1）不理解为什么变革：给处于不同阶段的人员给不同的信息

（7-10次的重复相同信息，强化传达变革目的）

2）不喜欢变革：聆听询问理解人员的情绪

3）不喜欢引领变革的人：不相信leader

3、应对变革过程中人员不同状态，选择采用“领导”还是“管理”

一般采用两个“领导”（结合领导力学习的内容）一个“管理”的原则。对于IT的员工，往往“领导”比“管理”有效得多，亲身感受。

4、推动变革的步骤——八步法

建立紧迫感-组建领导团队-确立愿景-沟通愿景寻求认同-授权员工-获得短期成功-巩固效益-融入文化

这里有几个有趣的数字：

一定找到1个愿意跟随你的人！

全员中有19.5%支持你的变革，意味着这个变革可以做下去；

当全员中有50%支持变革时，标志变革已获得短期成功；

支持者达到68.5%时，这变革已成定局，推进下去一定会实现。

这是一个面向高级管理层的课程，揭示的是创新过程中的人员心理和科学规律，很值得反复实践。

       曾经做过一个失败的项目。领导交代下来的时候，我明知道这是个红海的项目，却没有拿出调研结果去反驳领导的决策。投入2个人做这个项目（其中一个是我），领导关注和投入都不够，按时上线之后，变成了一个摆设。想要运营时，发现当时投入的开发资源不足，还达不到运营的标准。要中止，又觉得可惜。后来我从项目中抽调出来，这个产品几经更换负责人，都没能很好的推广。这就是个典型的“变革”失败的例子。作为变革的发起者，能不能坚持实践“八步法”，很重要啊。可惜当时不知道有这个理论。否则拿出来检验一下是否具备推出这个产品的条件，产品、研发、运营是不是都支持推出这个项目，有没有对应的资源投入，都该拿出来问一问，包括之前财务分析，也该算一算做这个项目到底消耗多少成本。互联网行业，已经过了野蛮生长的时期，现在该精细地、集约地经营产品和公司了。

     我很喜欢学习一些领导力和管理学的方法，不少一起学习的同事说脱离实际或过于理论化，难于实践。在工作中，我确实实践了项目管理、领导力中的一些方法，证明是很有效的。人员的心理，统计学的规律，都是可以利用的有效管理工具。科学方法是世界留给学渣的宝贵财富，好好用起来吧。