21世纪是一个小组合作的世纪。如何做一个好的team player是众多能力要求的基础中的基础，也是重点中的重点。team player的基本技能就是“讨论”，但是，大家真的都会“讨论”吗？（文章重点推荐给在校大学生，以及将要面试的朋友）

重要性

前段时间看过一个川普电视招聘节目（没错，就是那个要竞选总统的富豪川普）。在接近最后一轮面试中，面试者被分成两个小组，给一天的准备时间，分别给30位普通听众上一节课，课的主题自主决定。这一轮测试，看似是考验你的知识储备、口才、学习能力和临场发挥，实际上，每个候选人这些方面都很优秀，真正要考验的是与别人合作的能力。最后的结果也证明，那个在小组讨论中，常常无法投入，不在意同伴意见，喜欢单干的人惨遭淘汰，尽管他的能力与其他人同样出众。

其实我们也常常面临不会“讨论”的窘境。是否在大学里，因为某些项目、比赛或是学生工作常常需要讨论，然而一个又一个讨论总是以或散漫或逗比的方式终结，没有留下实质性的成果？是否在某一次什么面试的无领导小组讨论中，看着手里的主题，又看看旁边的伙伴不知道如何开始，只能陷入尴尬？是否有想过，参加工作中与小组成员在一起，除了自己挖掘信息，更多的进展需要通过讨论进行？就是因为“讨论”很重要，所以我们要学习他并且让它变成我们的利器。

小组讨论，包括研讨会、无领导小组讨论、小组头脑风暴等不同形式，英文里对应的是seminar。讨论不仅仅是几个人聚在一起瞎扯淡，更广义上的讨论包括准备、讨论、总结这种类似于前中后的结构。下面博主根据自己的经验，把“讨论”分成准备，讨论过程的tips、总结几个部分逐一讲解。

准备

历史证明，没有准备的仗，往往是失败的，成功永远眷顾有准备的心。

1. 明确目的与评估

在讨论之前，首先要问问自己，我这次讨论的目的到底是什么。是例行会议，解决一周积压的问题？是比赛前期开脑洞想思路？还是项目受阻需要攻坚克难？明确目的的过程往往是信息梳理的过程，他让每一位参与讨论的成员在还没见面时达到信息上最大程度的同步，减少因为信息不对称带来的低效，甚至是误解。这是开始讨论前的第一步，是最有指向性的一步，决定了开会讨论是否思路清晰，成果是否丰硕。

评估现在的形势常常和明确目的同时进行，相辅相成。现在小组做到那一步了？做的怎样了？有没有初步成果？有没有从哪里得到任何反馈？多问问自己，现在事情到底已经在哪一步了。从时间、原定进度、完成效果等多方面思考，让自己不遗漏现有的所有信息，对现有的情况有个宏观的了解。

如果讨论是在一个项目里，通常项目都会有一个精确的计划。参照计划看某次讨论将会让讨论方向更准确，更容易得出成果。

2. 初步思考与立场

不管讨论是头脑风暴还是专题研讨，都需要在讨论开始之前就进行一个预判。何谓“预判”，就是根据你认为的常识，按照你的逻辑，给出一个你觉得正确的方向。通常这个方向会很模糊，不能称之为计划顶多算作一个立场。

不要以为构思一个不成计划的方向毫无意义，实际上有无立场在讨论时有天壤之别。有立场常常能够确保你讨论前自己充足的思考，促进你对讨论中其他人想法的理解，并且因为你有一个初试观点去辩护，逻辑会清晰明了，避免了跑题太远的风险，最重要的是会让讨论变得令人兴奋（excited）而让所有人投入，创意就在这种讨论中发生。

如果你是小组的组长，吐血推荐在会议或者讨论前整理出一个书面的会议流程之类文件，以便每个人对整场讨论整体性的充分把握。

值得说明的是，这两点是十分概括的描述，做法应该根据情况作出改变。比如，如果是一个学术讨论，那么你需要的不仅仅是一个初步立场，你将需要一个坚定的立场和足以支撑你观点的证据；如果你是头脑风暴讨论，你的立场就显得不那么重要了，但是你需要提前准备一两个属于你自己的想法，以便在讨论中起到抛砖引玉的作用。

时间：一般情况下，目的、评估关键是一个意识，很快就可以解决，而思考与立场就需要一点点准备，但是一般情况下也就是持续短则10分钟不到，一般10-30分钟。

讨论过程的tips

以下为比较杂的小技巧，可在不同场合选择灵活使用：

1. 发起讨论。如果队友不熟，发起正式的讨论会是一项挑战。通常情况下，争取第一个发言，简短介绍自己（名字，昵称，方便互相称呼即可）并且抛出一个短但是方向明确的观点或者想法。不要怕观点很旧漏洞百出，因为讨论过程中的错误是可以被原谅的，错误就是正确的路标，但是记住，一定要短，然后邀请其他人评论！不要一上来就陈述一二三点理由，因为你需要给其他人补充反驳的机会，以此带动小组里的所有人。

2. 如何对待别人的不同观点（有人第一反应就是讲尊重...废话，一切都是以互相尊重为前提，但是尊重又不能发电［无奈脸］）。这是一个十分棘手但是处理灵活度很大的问题。最直接的是摆事实讲道理，但是这样通常不行，因为没有人会那么容易屈服，理由层面和面子层面上都是。有时候，两个人的方案可行性几乎五五开，强行讲道理就没道理了。这时候，首先应该控制住无意义的争执，不将时间成本放在无谓的撕逼上，如果不是急着下结论，完全可以把这两个方案都记下来，并列清楚优缺点。大多数时候，这两个观点要么都作为最后结论报告，要么合并为一个新的方案，要么经过一段时间，大家发现这根本就不是一个重要的点而自动忽略。

3. 要不要强势？如果在有leader的小组里面，leader主导决定很合理，但也不能表现的不能容忍队友的观点。如果是面试时的无领导小组讨论，太强势就会十分危险。强势的人以为自己展现出了过人的能力，但是在面试官眼里就是情商负分的表现。当面对尤其强势的人时，没有必要与其硬扛，所谓我不赞同你的观点也要誓死捍卫你说话的权利，可以选择跳过其保持强硬态度的点，注意要把讨论引回到主题，不要让一个人的出格言行把讨论引入错误的方向。

4. 处理不善言谈的人。关键是“邀请”。小组讨论的目的有时候就是得出结论，着实没有必要保证每个人的感受，但是对于不爱说话的人，其他成员需要对其进行引导，或者说“邀请”（因为怕犯尴尬症而不理他们是大大的错误）。将一些比较容易的发挥的话题抛出来，然后主动询问“XXX，你觉得这样怎么样？”让他\她始终有一种参与的感觉。很多时候，不善言谈的人仅仅是不善言谈，他的思维往往很有深度和广度，让他们吐露“真知”仅仅需要一个“邀请”。

5. 如何头脑风暴。头脑风暴有两个首先要控制的点，第一个是人数，一般来讲人数多于3人才能有很强烈的思想碰撞，但是通常不多于15人；第二个是时间，头脑风暴讲究的是快速的思考，创新型的思维，时间一到就应该停下来，浪费时间拖长会议对讨论效果益处很小。头脑风暴讨论中需要三个原则，以第一个我称之为主线原则，讨论之中一定会生出分支，但是不能让分支过大而带跑了主题（这就需要一个类似于主持人的角色，显性或者隐形的）；第二是数量至上，就是想的点子不看是否符合正常人思维，是否有很大可行性，总之点子越多越好，甚至可以往疯狂之处想，以此扩宽思路，发掘新的可能性；第三是延迟批评，讨论时减少可行性的衡量，减少对观点的质疑，杜绝对观点说不，加快思维的轮转，让讨论者毫无顾忌地说出原始想法，至于批评和评估，放在讨论结束之后再思考。最后提一点：头脑风暴需要一个自由的物理空间，在这个空间里可以大喊大叫、喜极相拥，如果能有一面白板一些笔，再加一些便利贴就再好不过了。

6. 做笔记，做得一手好笔记往往成为艺术。首先，笔记很重要！！为什么呢？1）方便回头查看观点和细节 2）即时思考梳理，帮助理清思路 3）记录下一瞬间的灵感。如何记呢？如果是个人记录，则有条件的可以由一人充当秘书记给全组记笔记，没有条件的就自己记笔记。记得方法有很多，依个人习惯而定，有人喜欢列点式的，就像这篇文章这样；有人爱使用思维导图，用图的形式把逻辑也包括进笔记里面，方便理解。有需求的情况甚至可以使用录音，视频等方式记录。值得注意的是，做笔记往往会牺牲自己的思考时间，也就是说，你很难同时做笔记，认真听别人的观点，还自己想自己的观点。这一点视个人能力而定，不能一心多用的孩纸不要因为记笔记错过了别人更好的观点，使得自己和“讨论”的主体思路脱离。

对于头脑风暴式讨论，最好的笔记方式是在白板上即时记录，让所有人都能看到。这是一种很好的方法，做笔记的人用简写、缩写的形式在白板上作出思维导图或者形成一个逻辑线，随着讨论进程不断扩充白板上的内容，讨论结束之后再进行整理。这个方法在没有白板的情况下可以变形成用便利贴贴在墙上，贴出一个思路（如下图）。这种方法在小组共同建立一个思维系统时十分有效， 常常能够穷尽所有的可能性。

总结

按照上面的小技巧，基本上讨论完了就有了大量的信息，问题是如何把信息有效的整合起来，变成能够实际去操作的东西？下面介绍一下信息梳理和任务分配的技巧。

信息梳理：

首先，不管是会议记录还是笔记，会后或者讨论的后期都应该先把信息进行分类，可以以种类分、以时间线分、以逻辑线分、以故事线分，总之，梳理的目的是让所有的信息有机的整合。然后进行筛选，筛选的原则就是保持与目的一致的方向，无用的信息可以特别保存起来（积累起来或许成为了一个信息库以备后用），也可以直接丢弃（信息过载也不是什么好事）。最终做出来的效果是有一两条相对合理完备的观点或者方案，分别作为PlanA，PlanB...

任务分配：

通常来说小组讨论后需要实施就需要进行任务分配。任务分配的基本原则不是人人平等是因人而异（作者以前常常相信社会主义平均分配，结果吃了不少苦，后来才发现社会主义是按需分配［沧桑］），怎么说？举个例子，一个队员很有思想，贡献了很多金点子，但是自我约束力，执行力不佳，这时候，实际分配给他的任务就是那种轻量级的，非核心的任务，如果因为他有想法就付之以重任，可能的结果就是完不成预订的任务，还损害团队感情。总之，按照能力大小和习惯分配是上上之策（不要妄想队长给一点压力队员就可以化懒惰为勤奋）。

除此之外，任务细分的程度也很有讲究，对于自住性很强的人来说，任务分配止于方向，就是说，给他确定一个方向，他就能很好的传承会议精神，做好细节的工作，但是这种人很少。对于大多数人来说，任务分配要细，细到什么程度？比如设计一个Excel表格，要确定有多少个sheet，每个sheet的用处是什么，每个 sheet里面应该包含几张表，分别是干什么。这就比简单的说谁谁谁你写一张Excel，要能统计出blabla数据要详细且可控性大得多，而且实际上做任务的人也会更轻松。

后话

以上是作者结合自己一点少得可怜的经验做的阐述，算作一点心得。说总是比做容易一百倍，要完全掌握这些，还需要各位在平时“讨论”时多多运用，直到熟稔于心，形成习惯。