（一）模仿创造伟大的革新

天才式的革新从一开始几乎都起步于模仿

（二）模仿促进有效的学习

如此看来，模仿实际上是创造之母。

即“无法被人模仿的构思也是从模仿而来的”——这就是所谓的“模仿的悖论”。

需要高智慧的理性行为

一是从优秀的样本中获取灵感，得到自己的独特构思

二是从负面的样本里找到创造性的模仿。

说了这么多，下面来看两个日本成功的案例：丰田汽车和7-11零售店。

№.4 丰田汽车的模仿：与超市的“意外结合”

（一）丰田汽车原有生产系统分析

生产流程：材料加工成零件，零件组装成设备，设备组装成汽车。

规模生产：一次性制造大量相同零件，设置专用生产线或者规定一段时间内生产同种车型的汽车。这是业界的常识，大规模生产同种产品可以节约生产成本。

存在问题：大量采购零件和大量生产同类型产品，生产线和市场都无法在短时间内将其消化。因此，生产过程中存在“大量采购”和“大量滞销”的矛盾。

（二）丰田汽车的模仿对象

1.富山卖药人

销售流程：先用后利，给予顾客药品，顾客可以先使用后缴费。

推销流转：定期巡回，补充顾客短缺的药品，并收取药钱。

2.美国超市

销售流程：采购货物形成库存，库存上架变成商品，商品销售给顾客。

按需流转：顾客在超市选购商品是自助的，随时可以在货架上拿到自己需要的商品。而货架上的商品一旦空缺，通过库存去补足商品，库存减少，则及时采购货物补充。

（三）大野先生的灵感

比起富山卖药人，美国超市的这种流转模式可以恰到好处地解决生产过程中 “大量滞销”的问题， 充分体现了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ，准时制生产/适时反应战略，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念）。

模仿的核心关键点：在必要的时刻，提供必要量的必要商品。

（四）丰田汽车的模仿措施

1.逆转流程：生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”

超市的逆转流程是从顾客决定库存，而丰田汽车生产原来的流程是从材料到零件再到汽车的正向过程。

模仿超市的逆转流程，必须将生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统”，以实现持续地少量生产不同的零件。

2.保证汽车生产符合市场需求：集中力量攻克“交换冲床金属模”的问题

超市就像生产线的前工序，顾客可以看成是生产线的后工序。顾客取用商品是按需取用，而丰田汽车的后工序（生产汽车）却是采用的规模生产。如果同一个顾客在同一个时间点上拿走大量相同商品，商品可能断货一段时间。所以，必须控制顾客的需求，在生产线中即可保证生产量的正常化。

模仿超市的“正常”状态，必须让后工序的生产符合市场销售的需求（即按销售数量的比例确定生产速率的比例），而生产效率提高的关键点便是“交换冲床金属模工作时间”。于是，丰田汽车集中攻克这个难题，大幅缩短该项工作的时间，同时保证了生产正常化和多品种少量生产。

（五）丰田汽车的模仿成就

丰田汽车通过模仿美国超市的流转行为，将“JUST IN TIME”的理念完美地融入生产流程中，在业界独树一帜。目前，丰田汽车已是世界十大汽车工业公司之一。

（六）丰田汽车的模仿连锁

丰田汽车在生产系统上模仿了福特汽车，同时结合了超市模式中 “JUST IN TIME”的逻辑，将 “强制安装”改为“按需安装”，创建了新的生产系统。

随着丰田汽车的“精益制造”在业界得到认可，国内外汽车厂家纷纷效仿。而且，日本成立了NPS研究会，力求在其他行业普及丰田的生产系统的经营理念，改善系统效率，引发了跨行业的模仿——形成了模仿连锁，即模仿者经过创新后成了被模仿者。

№.5 青出于蓝而胜于蓝：日本

（一）日本小零售业态

1969年，大型超市发展迅速，不断挤压小零售业者的生存空间。日本铃木敏文先生是伊藤洋华堂的代表，推广小型零售业务频频受挫，因为业界普遍认为小卖店和大型超市无法共同生存，且打不过后者。

（二）美国7-11的崛起

与此同时，由美国南方公司创建的7-11在美国境内迅速发展，铃木敏文先生敏锐地觉察到这种商业形态的优势，立即决定要向日本零售业导入这种商业理念。

美国7-11的特征：

便利店的规模控制在展示1300种商品左右的程度，而超市规模一般可以展示上万种商品；

近住宅区，购物者无需驱车前往；

营业时间为早7点到晚11点，比一般小零售店时间长；

较之超市的自助服务，便利店更关注与顾客的联系。

（三）日本7-11的创立

日本7-11创立于1973年，伊藤洋华堂与南方公司进行了技术合作，向其支付了版税和销售额0.5%的费用。虽然日本7-11直接来源于美国的模式，但并不是生搬硬套。

导入的理念：

7-11商标；

特许经营模式（特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。）发展连锁店铺；

便利店理念。

改进措施：

按照日本的本土现状，修正开店密度，提供更适合日本加盟店的经营指导，连锁店铺的专利费支付方式改为按照毛利的约定比例执行；

商品种类扩充到3000种左右，更便利；

开发共同配送系统，由地区配送中心统一向加盟店发货；

为每件商品设置条形码，订货方式改为电子订货，大大减轻店铺和批发商的工作量；

持续改进物流、信息系统；

根据当地饮食习惯，导入适合大众口味的快餐食品（美国卖汉堡，日本便卖寿司）。

（四）日本7-11的模仿超越

麦当劳、肯德基让特许经营权的概念被世人所熟知，美国7-11正是模仿了这样的概念，建立了零售界的特许经营权系统。

日本7-11继承了美国7-11的特许经营理念，但并没有止步于此。它通过改进信息网络、物流网络等措施，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善了这个系统，让其在后来“山寨丛生”的模仿中脱颖而出，而美国7-11从属的南方公司多年后却陷入了危机。

所谓在“模仿中超越”，这就是例子。

看完了上面的两个案例，我们来总结下模仿行为中的两个特征。

（一）“暗喻”与“新构思

用熟悉的事物来比喻未知的东西

用不熟悉的事物来比喻已知的东西

对旧的事物产生“新的构思

（二）模仿连锁与模仿对象

通过模仿和改进，最终取得了超越原创的新生。成功以后的它们又成为他人模仿的对象，这正是模仿的连锁。而在模仿的连锁中，又会有新的改进引发新的革新，这就是模仿的力量。

可以说模仿对象的选择是模仿成功的关键因素，因为这直接决定了理念的选择。

关键词：

模仿，新构思，模仿连锁，暗喻

要点：

模仿是一项需要高智慧的理性行为，追求独创性的重要前提是“学会模仿”。

找到样本之间潜在的相似点，才会诞生新的想法和构思。

模仿者通过模仿和改进，最终取得了超越原创的新生，而成功以后的它们又会不断成为他人模仿的对象，这就是模仿的连锁。

（一）竞争战略的本质在于“结构差异化”

之所以制定竞争战略，是为了避免在将来陷入“价格战”的血拼中

差异化的竞争战略

在竞争市场上，存在两种形式的差异化，一是体现在产品和服务上；二是体现在企业自身的生产、流通和组织的结构里。

第二种差异化因为较为隐性，人们所能观察到的往往是冰山一角，所以更能长久地保持下去

（二）结构模仿的重要性

产品的模仿：

简单直接，容易理解；

引导成功的因素很容易被发掘；

较易模仿；

发展迅速，持续时间短，尤其在互联网时代更为明显。

结构的模仿：

较为隐性，难于察觉；

真正成功的因素较难被发掘；

模仿过程复杂，耗时较多；

迭代缓慢，持续时间较长。

本书所说的“模仿”是着眼于“结构的模仿”。

佐治亚咖啡的逆袭

它取胜的秘诀在于其独特的销售渠道—自动贩卖机网络。

burger

目录

4

/ 10

№.10 佐治亚咖啡的逆袭

我们用佐治亚咖啡的案例来说明结构层次的革新相较于产品层次的革新，是多么重要。

（一）软饮料的行业特征

对于软饮料行业来说，产品模仿随处可见。无论是何种类型的饮料，只要某种产品获得了市场认可，会立即有模仿者跟上，所以，甚少有固定的品牌能持续拥有竞争优势。

（二 ）佐治亚咖啡案例简述

UCC咖啡在日本雄霸一时，它作为软饮料罐装化的先驱者，受到消费者们的一致推崇。从产品角度来看，UCC咖啡获得了压倒性优势，80%-90%的人们都喜欢它。然而，就在这么恶劣的竞争环境下，来自可口可乐的佐治亚咖啡却意外取得胜利。它取胜的秘诀在于其独特的销售渠道—自动贩卖机网络。

（三）佐治亚咖啡渠道优势分析

可口可乐自从1957年进入日本，在本地建立了17个生产基地，并通过自动贩卖机建立其销售网络，而不依靠批发商。到1989年，UCC咖啡的自动贩卖机是16万台，而可口可乐是它的三倍多。为什么自动贩卖机网络形成的竞争优势可以长期保持呢？

对于佐治亚咖啡来说：

自动贩卖机组成了广泛的销售网络，数量多到几乎可以随时出现在消费者的视野，迅速抢占消费市场。

可以尽可能模仿市面上的畅销产品，并通过这个销售网络推向市场，削弱对方的产品竞争力。

对于其他软饮料厂家：

好的地理位置有限，一旦被占用，便很难在同一场地进驻，所以说，想在短时间内达到可口可乐的规模并非易事。

销售网络的短板导致自己必须花费更多的精力到新产品开发中，从而陷入产品模仿的怪圈中无法自拔，始终难以获得持久的竞争优势。

（四）逆袭关键字：设置基础

对于可口可乐来说，我们称它的这种结构的理想状态为“设置基础”。即投资基础建设，而后通过这个基础提供产品和服务，在这个过程中逐步收回当初的投资。

比如松下以行业内第一的系列销售店网为基础，可以不断模仿别人推出的新的产品，提高市场占有率，这和可口可乐类似。再比如为公司提供信息系统服务、复印机服务或者为顾客提供商务服务等的企业，他们所维护的公司或顾客的群体数量则是其商业模式的基础。

无论何种形式的基础，有一点很重要，那就是基础一旦设置好，短时间内很难被竞争对手轻易超越。

（一）商业模式的概念

可以简单理解成“提高收益的方式”，一般会泛指包括有利地位、独特资源和能力等在内的企业结构。

“设置基础”的商业模式

股份型”的商业模式

大众化定制”的商业模式

要注意，“商业模式”的外在表现总是多种多样，然而其类型有可能是一样的。

（二）跨行业参考的关键

寻找共同性的时候，要注意将“商业模式”抽象化和单纯化。

（三）正向模仿的三个等级

1.单纯的照抄式模仿

模仿者从遥远世界带来的事物对于自己所在的领域是全新的，或是行业内全新，或是地区内全新，这种模仿者都可以称之为“重要先驱者”

2.根据实际情况进行的修正模仿

这些新元素的加入将不再是单纯的模仿，往往会引发新的变革，也因此而获得独创性。

3.得到新创意

模仿者需要发掘潜在的共同点，产生全新的创意

（一）高收益的秘密

1.资源基础角度

2.定位战略角度

无论是站在怎样的角度考虑企业高收益的秘密，它们都是科学合理的，资源和定位是一体两面，相辅相成的。

（二）商业模式的分析架构P-VAR

P-VAR

这个模型就像一个金字塔的结构，从上到下依次是：定位——价值——活动——资源。

定位（Position）：包含竞争定位和顾客定位；

价值（Value）：为顾客提供怎样的价值主张；

活动（Activity）：为支持既定的价值主张需要开展怎样的运作（包括关键活动、代表投资活动的成长引擎，代表回收活动的收益引擎）；

资源（Resources）：企业拥有怎样的经营资源，包括关键经营资源、渠道、合作经营、与顾客的关系。

（三）创造革新之五个步骤

分析企业的现状

选择参照样本

规划未来的蓝图

逆运算以推理出企业现状和理想状态的距离

实行变革

大和运输的华丽变革

但利润很少，甚至拉低了整体利润。

小批量运输的利润高，大批量运输的利润低。

业务结构。

（二）寻找参照样本

第二步的关键是在尽量广阔的范围中寻找多个参照对象，然后从中选出自己的参照样本。

样本一：吉野家牛肉饭——确定战略思想

当时，小仓先生回看自己经营的企业，大和运输因为服务“多元化”而拉低企业利润，于是想让大和运输像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，把精力都放在利润率更高的“少量运输”上的公司。

样本二：美国UPS——明确运输业务基础

通过计算，小仓先生的结论是取得利润的关键点是增加每辆车的货运量

样本三：日航团体旅行——确定商业化手法

大和运输确定了两项举措——“按地区统一收费”和“翌日送达”，快递所需的费用和用时都很清楚了。接着，“按地区统一收费”和“翌日送达”的打包商品诞生了。

（三）规划未来的蓝图

到这里，大和运输的企业蓝图就有了：实施“快递商品化计划”，通过当地米店和酒馆收货，原则上收500日元，提供翌日送达的快递业务

（四）逆运算—理想与现实的距离

服务为先，利益为后”的方针

翌日送达”的原则

（五）实行变革

得到了员工的全力支持

公司做出了取消与大型商业货物客户的业务的决定，全面投入到个人快递业务中。

№.14 大和运输快递产业分析

我们继续用P-VAR模型对大和运输改革盈利的第一年（即1980年）的业务模式进行分析：

1.定位：个人快递业务。

在当时的日本，货物运输分为商业货物运输和个人物品运输两部分，第一部分市场占比非常大，第二部分市场很模糊，开展少量运输业务的只有邮局。

而大和运输在商业货物运输部分中处于落后地位，所以他们把目光投向了面向个人的快递市场，可以说基本上没有竞争对手。经过分析，包裹的接货量在2.5亿个左右，如果每件包裹收500日元，也有1250亿日元的市场，是值得展开的业务。

由此，大和运输确立了自己的定位。

2.价值：

当时，个人快递服务是一个全新的产业，以往的经验没办法派上用场。所以，小仓先生就从常识出发，想想自己如果是一个普通的客户，会需要什么。

原来去邮局寄包裹其实不太便利，因为邮局要求顾客要牢牢包好东西，用绳子紧紧捆好，再贴上地址的标签，用时也需要4-5天。而且，和商务运输业务不一样，普通人不熟悉市场的价格，不知道多重的包裹在多少运输距离下要花多少钱。

根据这些，大和运输首先在货物打包上，不做严格规定。要寄的东西放进纸箱，纸袋子都可以，扎好就行，而且如果要加固的话，就交给大和运输的员工就好了；其次，用时短，商品主打“翌日送达”的卖点；最后，简单的费用体系让顾客一目了然：相同地域500日元，随着送货距离每远一个档次，增加100日元。

另外，大和运输给这个业务起了个“宅急便”的名字，好听又好记。

3.活动：

关键活动——井然有序又极度高效地收发快递。

成长引擎——“服务为先，利益为后”，尽可能增加货物密度，才能逐渐产生利益。

收益引擎——少量货物的运输费用高。从收入和成本角度考虑，翌日送达的价值主张，不仅可以尽可能运输大量货物，提高收入，也会大幅降低货物滞留所产生的仓储费，降低成本。而且个人快递业务往往是当场现金结算，也不用为流动资金而发愁。

4.资源：

构筑完整的收发网络，训练高效工作的送货员（每个地区的网络由一个基础点和若干个收发中心组成，收发中心负责取货、送货，基础点之间进行转运）。

要点：

结构差异化体现在企业自身的生产、流通和组织的结构里，而本书所说的“模仿”正是着眼于“结构的模仿”。

商业模式可以简单理解为“提高收益的方式”，一般会泛指包括有利地位、独特资源和能力等在内的企业结构。

P-VAR模型就像一个金字塔的结构，从上到下依次是：定位-价值-活动-资源

创造革新之五个阶段：分析企业现状、选择参照样本、规划未来的蓝图、逆运算以推理出企业现状和理想状态的距离、实行变革。

№.17 星巴克的成功

（一）案例简述

星巴克创立于1971年，当时还只是美国西雅图一个贩卖咖啡豆的小店。从这样一个小店发展到如今在全世界50个国家拥有1.7万家分店的咖啡连锁品牌，正是现任董事长兼CEO霍华德·舒尔茨的手笔。

故事始于舒尔茨的一次去米兰的出差经历，他在那里的咖啡店里深深体验到了意大利的咖啡文化。店里的招待热情洋溢，技术完美，提供的咖啡香浓美味，是从咖啡豆中提取的精华。客人们也在店里轻松地聊天，招待和客人们就像朋友一般相互问候，咖啡馆是非常休闲的场所。在意大利，咖啡是人们日常生活中的一部分。上班族每天早上都会喝一杯咖啡，家中的老人妇女喜爱在闲暇时间来到咖啡店喝着咖啡闲聊。

舒尔茨开始怀疑自己经营咖啡店的理念，之前他们只是把咖啡单纯地当成农产品，然后装在袋子里给顾客送去，但是这样做跟卖食物的杂货店又有什么区别呢？于是，他决定将意大利的咖啡文化带到美国，让美国人也可以体验到自己在意大利的体验，随后他不断修正经营方法，让星巴克成为不仅是卖咖啡豆和咖啡，也可以在店内饮用咖啡的“放松与交流的场所”。

（二）星巴克发展中的几个关键点

1.彻底的模仿？

霍华德·舒尔茨在决定引入意大利咖啡文化后，回到美国最开始的决定是彻底模仿。他在西雅图开设的1号店，店内没椅子，菜单语言都是意大利语，音乐是意大利歌剧，内饰是意大利风格，店里的招待穿白衬衫，打领结。但是，不久就有客户提出意见，要求提供椅子，使用英文菜单，或者觉得歌剧太吵，而且没有外卖咖啡可以带走等，舒尔茨又据此一一进行了调整。可见，彻底的模仿未必有效。

2.全新的星巴克的理念

舒尔茨在他的自传《将心注入》里是这样说明星巴克的价值的：品味浪漫、触手可及的奢华、绿洲和轻松的交流场所。他在收购并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市场和价值，将其打造成为放松与交流的场所。舒尔茨非常看重这点，与第一场所家庭、第二场所职场不同，第三场所是可以让人无忧无虑的场所。西佛罗里达大学的名誉教授莱益认为，人们追求与职场和家庭不同的社交场所。英国有酒吧，法国有咖啡店，德国有庭院式的啤酒屋，都是这样的功用。美国也有酒馆和理发店，但是美国人很多都生活在郊区，很少能聚到一起，容易陷入孤独。

于是星巴克逐渐成为了“第三场所”，有人在这里集会，有人在这里等人。但这样还不够，顾客之间，员工和顾客之间的互动和交流都很少，所以舒尔茨决定把店铺变大，增加更多座位。

这个判断很正确。随着计算机网络的发展，这个场所的重要性更为凸显。因为越来越多的人在家办公，他们有时需要和别人谈事情，或者交流，这时星巴克就成为一个比较好的选择了。他们可以在一个天气不错的午后，约到星巴克，选一个靠窗的座位，点上一杯咖啡，于人来人往中尽情畅谈。

3.星巴克的企业结构

A.善待员工：大家可能都有这样的感觉，如果在一家咖啡店或者餐厅受到了服务人员的傲慢对待，以后基本上都不会再去光顾了。这是服务行业的一个特点。所以，舒尔茨为了让客人能在第三场所感受到浪漫，员工首先要工作得快乐。这是出于企业长远利益的考虑而善待员工。

另外，这也和舒尔茨自己的人生经历有关。他的父亲是美国非常典型的勤奋的工作者，但却没有从美国社会中得到应有的回报。他父亲当过卡车司机、出租车司机、职工，拼命工作，虽然受人尊敬，但是没有从工作中找到价值，获得成就感。因为在当时的社会里，员工只是一种为企业赚钱的工具。

可能是这样的背景，舒尔茨才更加善待员工。他为兼职员工购买社保，要知道，法律并不要求企业为兼职员工上社保，这并不是他的义务。舒尔茨还启动了咖啡豆计划，员工们可以优先认购公司的股权，成为公司的股东。这和只重视股东，轻视员工的经营形成了强烈对比。所以星巴克的离职率很低，员工的积极性也很高，愿意为公司出主意，公司和员工也相互信赖。

舒尔茨没有想过自己能成为管理者，不过，他也曾告诉自己：“在自己能掌控什么时，一定不会对人们见死不救。“

B.发展直营店：咖啡是非常脆弱的，处理上的小失误就会直接影响口感，员工就像咖啡一样，怎么对员工是很重要的。因此，星巴克在全球上万家的分店都是直营店，而不是加盟店。加盟店可以与他人分担费用，风险会降低，有限的资本也能得到增长，但是顾客和星巴克的克亲密关系可能会遭到损害。

（三）星巴克的P-VAR分析

定位：本来不了解咖啡文化的人

价值：提供放松与交流的场所（第三场所）

活动：

成长引擎——发展直营店，和员工形成彼此信赖的关系。包括兼职也有社会保险，咖啡豆股票计划。

收益引擎——高品质的咖啡和服务的收入，离职率低。人才录用和培养成本降低。

资源：直营店、长期合作、互相信任的员工、和顾客直接联系等。

№.18 罗多伦咖啡的启示

（一）案例简述

在日本拥有最多店铺的咖啡企业是罗多伦（Doutor）咖啡，他的创始人鸟羽无法忘记自己年轻时在西餐厅工作时，每天早上第一杯咖啡的味道，以“一杯咖啡给人带来安逸和活力”的使命感，开始创业。而他创办罗多伦咖啡的最重要的灵感来源于法国巴黎的咖啡文化。鸟羽在考察欧洲各地的咖啡馆和工厂后，在1980年创建了罗多伦咖啡，其企业理念简单说来就是“低价格站着喝”的咖啡店。罗多伦依靠物美价廉的咖啡供应和简单迅速的服务理念迅速俘获了人们的心。

（二）罗多伦发展中的几个关键点

1.从样本中模仿参考

鸟羽先生在欧洲考察时找到了三个模仿样本：

在巴黎的咖啡店里，咖啡的价格有几个梯次，在外面的露台上喝咖啡需要150日元，在店里面坐着喝要100日元，而站着喝咖啡只要50元。每天早上，很多人都会以最便宜的价格在咖啡店站着喝一杯咖啡，再去上班。鸟羽先生，当时就觉得：“对，站着喝咖啡应该是我理想的咖啡馆形态。”

德国蒂博咖啡也给了鸟羽先生很大震撼，因为在当时的日本，咖啡豆只有在高级百货商场售卖，但在德国，普通咖啡馆也能卖咖啡豆。

瑞士烘焙工厂的美丽让鸟羽先生沉醉，在绿草茵茵的庭院里，开着美丽的鲜花，如童话一般。

而彼时日本的咖啡馆，环境比较昏暗，弥漫着客人的烟味，咖啡的质量也不高，甚至有些不正经的咖啡屋，被人们所厌弃甚至抵制。而咖啡的价格也在不断上涨，因为运营的各项成本都在快速上涨，鸟羽先生很担心顾客会因为高价而不再光顾咖啡店。所以欧洲的考察才会给他这么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是台风过后晴朗的秋日天空一般，到现在我都不会忘记”。

鸟羽回国后创办了科罗拉多咖啡店，定位是“健康开朗、男女老少都喜欢的咖啡馆”，提供世界各地的咖啡，获得了人们的喜爱。于是在1980年创办了罗多伦咖啡，鸟羽先生所想的“站着喝咖啡”的咖啡店，终于迎来了实现的机会，鸟羽先生将“物美价廉”的咖啡供应和优质的咖啡服务发挥到极致，获得了巨大成功。

2.重要举措

低价：鸟羽先生把罗多伦咖啡价格定为150日元，是当时市场价的一半。然后他思考怎么样才能卖到这个价格。

黄金地段开店：尽管租金不菲，但是人流量大，可以保证翻台率，实现低价格、高客流，获得盈利。

机械化工作：就算在黄金地段有很多人来，但是如果没有优质的服务，也留不住客人。为应对高峰时段，罗多伦引入了机械化和自助服务，咖啡制作简单迅速，顾客点单后基本上立刻可取。罗多伦还买了咖啡机、餐具清洗机和输送机，所以少量员工也能轻松面对很多的顾客，微笑着为顾客服务。可以说，咖啡店的劳动生产率提高了4倍。

美味：罗多伦虽然价格不高，但咖啡豆的品质却很高，从咖啡豆的采购到烘焙方式都有讲究。在夏威夷还开设了自己的农庄，就是为了种咖啡豆。咖啡的烘焙方法也采用复杂的直接烘焙而不是热风烘焙，很注重咖啡的口感。

（三）罗多伦的P-VAR分析

定位：男女老少，最主要是商务人士，竞争基本没有,因为当时日本的咖啡馆都很落后。

价值：每天一杯咖啡，给人带来活力和安逸。

活动：

成长引擎——在黄金地段发展店铺，实行机械自动化以降低劳动负担，提高生产效率。

收益引擎——机械化和自助服务。低价格、高客流，劳动生产率高。

资源：黄金地段、机械化运作、运营方式、公司的咖啡豆农庄等。

（一）相同对象，不同结构

星巴克和罗多伦的参照样本都来自欧洲的咖啡文化，但是着眼点却完全不同，他们的模仿都有了独创性，但是模仿出来的结构却千差万别。

二）从彻底模仿诞生的创造性

虽然最终两家的模仿都很具有独创性，但是开始时也未必就看清了该模仿什么。而是从彻底的模仿开始，从模仿的失败和成功里学习。

模仿是一项高负荷的工作，而高负荷也是成功的关键，可以有自己相反的见解，失败和学习过程都是有价值的，怕麻烦的模仿绝对不会引发革新。

№.20 今日总结

通过今天的学习，我们认识到了模仿是创新的必由之路，

关键词：创造性，彻底模仿

要点：

星巴克和罗多伦的参照样本都来自欧洲的咖啡文化，但是着眼点却完全不同，他们的模仿都有了独创性，但是模仿出来的结构却千差万别。

虽然最终星巴克和罗多伦的模仿都很具有独创性，但是开始时也未必就看清了该模仿什么。而是从彻底的模仿开始，从模仿的失败和成功里学习。

模仿是一项高负荷的工作，而高负荷也是成功的关键，可以有自己相反的见解，失败和学习过程都是有价值的，怕麻烦的模仿绝对不会引发革新。

一是公司外的正向模仿：单纯模仿；

二是公司外的反向模仿：反面教师；

三是公司内的正向模仿：横向展开；

四是公司内的反向模仿：自我否定。

下面我们用具体的案例来解释。

模仿样本——LCC之父：西南航空公司。

发起单纯模仿的公司——瑞安航空

单纯模仿最需要关注的是自己的企业与样本之间的基础是否一致

第二种样本是“反面教师”。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”从贤者身上当然可以学习，但不贤的人也可以成为我们的镜子，看看自己有没有他身上的毛病。企业的模仿也是同样的道理。

为穷人办银行的初衷——

反面教师：传统银行——

选择分次还款，每次只还少量金额的模式

服务于穷人，主要是女性

定位于农村

不需要担保

主动拜访寻找客户

关注客户的未来

原则是向同行业的其他公司反向模仿，而且要模仿理念明确的企业。完全反向模仿其他行业的企业，很有可能模仿成和本行业没关系的公司。

对反面教师的失败原因要慎重仔细考虑

尤努斯的自传《穷人的银行家》

第三种样本是横向展开，就是企业内的正向模仿。

“一次性”理念的横向展开——

关键活动：攻克一次性隐形眼镜的制造工艺——

制造一次性隐形眼镜的难题在于大批量生产降低成本。

对于强生来说，“一次性”的理念早已习惯成自然，反倒是它可以将其灵活运用，后发制人，用“一次性”来抢占市场份额。

（二）横向展开的注意点

简单的模仿和拓展

容易得到信息

但是，公司的内部模仿也会出现不顺利的情况

一是将公司认可的“样本”进行抽象化以后再进行推广

二是故意隐藏成功事例，让愿意模仿的人主动出击去模仿。

资金不足的困境——

比恩的改革——

筛选球员上重新划定了标准，挖掘那些有赢球潜质，却被市场严重低估的球员。

1.选出更可靠的衡量指标

2.依靠数据做判断

3.新的资金增长点

当选手的声望逐渐得到市场的普遍认可，奥克兰运动家球队会把这些球员高价卖给其他球队，获得资金

自我否定的关键在于如何让自己“意识”到自己的错误。

单纯模仿最需要关注的是自己的企业与样本之间的基础是否一致。

反面模仿的原则是向同行业的其他公司反向模仿，而且模仿理念要明确，需要对反面教师的失败原因要慎重仔细考虑。

公司内横向展开的模仿存在很多优点，但要考虑人与人之间的复杂感情。

自我否定的关键在于如何让自己“意识”到自己的错误，此时需要的是“忘却学习”的状态，并直面自己的失败。