2016年8月31日，我参加了加入鹅厂以来的第一次培训。大公司的在个人成长方面，还是非常不遗余力地提供资源。跨部门合作从我实习起，就一直成为一个痛点。个人理解，合作无非在于双方的意愿，除去个人的开放程度外，很大程度上取决于利益关系。
障碍
- 目标和利益不一致
- 员工的合作能力
- 信息不对等
- 资源有限
- 对合作新业务有抵触
- 职责存在模糊地带
- 缺乏跨部门合作的管理机制
合作的障碍，归纳起来大致是三个方面，第一个方面是利益冲突（1、3、4）。我有自己的kpi要完成，为什么要帮你完成你的kpi。我自己都吃不饱，完不成，为什么要帮你完成你的kpi。只有当两个团队的kpi或者说利益目标一致的时候，才有可能实现精诚合作，把有限的资源拿出来共享，不计较个人得失，甚至牺牲自己成全对方，只要达成最后成果共享的协议。
印象比较深的是在封培时的沙漠淘金游戏，每个队伍携带一定储备，中途会遇到恶劣天气，消耗储备，储备用完则死在沙漠中。最后获得黄金最多并且活着回来的队伍，获得胜利。
在即将走出沙漠的最后一天，隔壁组拥有最多的黄金，却已经没有足量的储备抵御恶劣天气，如果最后那天风和日丽，就能获得胜利，反之则死在城门口。而我们组的黄金没有优势，而储备是充足的。
于是合作就产生了，以我们组的牺牲，换回隔壁组平安抵达城镇。
以共同利益目标为导向的合作，坚固而愉快，双赢的结局是大家都愿意看到的。这里不考虑到背叛，尽管一开始各组都心怀鬼胎想吃独食，只是随着形势的不断演变，谁也没有能力吃得下一整块蛋糕了，最终合作产生了。
这里我想到我司的开放共赢的生态了，作为资本家，真的愿意跟别人分蛋糕吗？我觉得不是，可是移动互联网时代已经不同于PC时代，盘子越来越大，兜不住了嘛。诚然，开放共赢，建设生态，可要是能全吞进自己肚子里，这开放成就梦想还会不会提出来，还真未可知哦。
第二个方面是个人的开放程度（2、5）。这包含了个人的合作能力，合作倾向。有些人就是不愿意合作，或者跟人协作上确实存在一些缺陷，则需要去反思自身，如何拥抱变化。
第三个方面则是外界条件的约束（6、7）。由机制来保障合作，责任到人，由机制来强推，或者有机制来承担责任，都能促进合作。
整体改善的工具
- 共同权责
集体制定决策 - 共同信息
即时、一致、全部 - 共同能力
换位思考、团队协作 - 共同激励
成就感、荣誉、激励
以上应该是建立在合作关系以及确定的情况下，如何去更高效地合作。另外对于共同权责这一点，我的理解应该是两个团体双方共同制定决策，而不是一个团体中，所有人参与决策。团队的leader必须要有决策力，否则互相推卸责任的情况发生的几率就会很大。作为一个leader，必须要有背锅的魄力，放手去做，成了算大家的，砸了算我的。这样团队才有干下去的勇气。当然这不是说让团队去瞎搞，leader不闻不问，leader需要定方向，把控全局。
员工能力改善工具
- 寻找共同利益点
- 学会换位思考
- 巩固长期合作关系
这下是说到点子上了。后两点好理解，换位思考无非是理解对方的难处，使自己变得更友善一点，更容易合作一些。巩固长期合作关系，就是走一点关系了。可是要怎么寻找共同利益点呢？
一个失败的合作案例
员工小Q报告系统故障，运维工程师给小Q进行远程电话支持，晚上7点还没解决。运维工程师提出明天再维护，被小Q拒绝；恰好此时运维工程师手机没电。回家后，工程师立刻给现场支持工程师打电话要求增援，但是没有打电话告诉小Q。
现场支持在9点处理完毕，但是运维工程师被小Q投诉态度不好，处理不及时，事件一直闹到总经理，做了很多安抚工作才平息。
问题出在哪里？
运维工程师：
- “向现场支持工程师求援，却没给小Q致电”。没有及时跟进问题，虽然向现场工程师交接了工作，但是没有及时给小Q进行同步反馈——工作闭环，收尾负责。
- “提出明天再维护”。没有阐明问题的复杂性，使得小Q觉得是故意怠工，态度不好；没有提出具体的方案以及时间点。
- “晚上7点还没解决”。很久没有解决问题，应该及时联系现场工程师。
小Q：没有多份备案，当一个运维不给力时，应有Plan B。
共同问题：显然双方都带着情绪做事了，小Q因系统故障而心急，觉得工程师怠工（或许工程师家里有急事呢）；工程师因小Q态度不好，回家没有给小Q同步进度。
合作还有一个非常经典的案例：囚徒困境。两个小偷被分别审问，如果双方都坦白，就一起关7年；如果双方都死不承认，一起关1年；如果一个说实话，一个说谎话，说谎的人关10年，说实话的人释放。
通过蒙特卡洛方法大量模拟的结果证明，在信息不对称的情况下，双方都坦白的总收益最大。
合作中的两类困难
- 客观障碍：事——严以待事。
- 主观障碍：人——宽以待人。
处理合作中两类困难的核心理念
- 处理客观障碍的原则：双赢思维。不认命，不较劲；对事坚定，严以待事。
- 处理主观障碍的原则：开放心态。对人宽容，宽以待人；施人以其所欲。
个人觉得，宽容心态是伪命题，本来就是求别人办事，哪敢装大爷，即使是对方的职责所在，保不准人给你穿小鞋，这种时候也许上升到leader的层面，才能解决问题。但是今后再无个人层面的合作可言，任何事情都只能通过leader出面解决。会不会让leader觉得你这个人的办事能力不行呢？
推动合作三部曲
1. 寻找共同利益点
孕育合作的条件
影响对方的能力，特别是获得对方合作的愿望，很大程度上取决于对方是否认为你愿意帮助他满足他的需求。
创造合作的前提：增加对方的危机感，让对方感受到合作有利可图。或者打感情牌，关系好怎么都方便了。
目标：找出共同利益，足够的共同利益可以和任何人建立关系；冒点风险，率先把自己暴露在对方面前（诚意）；在任何情况下，设法达成尽可能久的协议（长期合作，项目之后维护关系，再合作就不难；或者买卖不成情意在，潜在合作伙伴）。
建立合作关系的策略
先出善手，表现出诚意。如果对方选择背叛，还以颜色，不可一味忍让。分析背叛原因，不可固守协议。
维护合作关系的行动
- 表现诚意，激发双方合作
- 采取建设性行动。自我克制，自我剖白，明确表明希望看到对方什么样的行动，设法了解对方到底想要什么；明确表明不接受什么行为，阐明其对合作的危害。
- 既往不咎。没有永远的敌人，只有永恒的利益。让对方知道你接纳对方，愿意继续合作。
- 前后一致，着眼长远合作关系
2. 学会换位思考
我们影响别人的能力，往往取决于别人对我们的看法。
除了事实和意向之外，应注意感情层面的谈话，理解事件背后的“不得已”。就像读历史，着眼于历史事件的真实性没有意义，评判历史人物的是非功过也很无聊，以一种理解之同情的心态，去感受历史人物每一个决策背后的“不得已”，这才叫一个过瘾。
换位思考的方法：
挖掘对方的想法、兴趣；探讨对方重视什么（同理心）；达成初步共识，先采取一些小的措施（不同停留在问题本身，而是需要互相探讨出一个方案）。
3. 巩固长期合作关系
原则：不计较单词合作的得与失；着眼长期合作信任关系，只有在长期、重复的博弈中才能建立稳固的合作关系。
方法：成功后，及时总结并致谢合作伙伴；失败后，找出原因，采取建设性行动；所有过程中，给情感账户投资，扩大人脉影响圈。
