这是 清水一点通 日更的第 153篇，希望能帮助到你。
如果你有大企业的工作经验，肯定能体会到它有相对成熟的工作运营系统。月工作、周工作、季度工作、年度工作，各种表格估计是没少填，而且很多企业有独立的检查考核系统，和KPI挂钩，成为团队绩效考核、个人升职加薪的依据。
这种管理方式运行得好会成为推动业务发展的优质工具，运行得不好就会成为阻碍企业发展的桎梏，那么在计划管理上如何躲坑呢？
下面，我们从管理者、基层员工两个角度，各来谈谈计划工作的关注点：
管理者角度：
1、计划管理是工具，不是目的。这是很多有管理经验、有历史沉淀企业在转型过程中容易犯的错误，过分强调计划管理，而不是从企业经营的现实角度出发去建立更加科学的管理模式。比如，购物中心的停车场管理，经营考核指标肯定不能平均分配到每天，平时的假日、国家的法定节假日等都应该考虑进去，而不是一刀切。
2、计划的制定要增加基层员工的参与度。一般来说，部门的工作计划由本部门经理确定，但很多系统庞大、功能较多的部门这样做就会产生问题，有时候经理并不知道某项具体工作的进度，这就要求有更多人参加计划的制定，并且员工自己定下的计划，完成情况也会更加乐观。
3、计划管理要形成闭环。工作计划从制定到审核，从实施到检查，再到整改，要实现管理闭环，避免缺失。比如工作计划要有交付物，要有较为独立的内部机构或岗位进行检查，否则自己给自己定计划，自己考核自己，就没有了管理的意义。
基层员工角度：
1、重点工作要突出。很多朋友对待工作计划这种事就比较抵触，所以写工作计划的时候，喜欢想起一件写一件，这样其实很吃亏。比较聪明的做法，是把重点工作放在最前面，能让你的直接领导知道你正在推进的项目，也能让领导知道你能分清主次，工作能力一眼可见。
2、时间节点要有余量。制定计划的时候，除非是那些有明显日期限制的工作外，要给自己留足时间，一方面要应对一些临时工作的干扰，另一方面也要给配合部门一些时间，这样可以让工作更有弹性 。
3、系统工作要科学分解。一般来说，很多年度、季度重点工作不可能在一周内完成，这样就需要你进行分解，做到每周或每月都有实质性的进展。其实，一个人的管理能力某种程度上来说就是把工作进行科学的分解，做到分步实施，从而达到目标的能力。
工作计划并不可怕，也不是无所谓，用好了，无论是对管理者还是对基层员工，都是优质的成长工具，如果你做好计划分析和记录，几年以后，就会有很大的收益。
讲干货，上首页。
