其实读企业的传记或伟大企业家的传记也好，都不会有很多干货出来，更多的是一种心灵上的激励和洗礼。对伟大的一种致敬。
马化腾作为一个比较内向的人，也可以带领腾讯走向伟大，所谓的沉静式领导方式，无论如何，只要无性格如何，你都能成就伟大，伟大之后词语随你挑。
还有一个较大的收获是模仿式创新策略，这一点很值得学习，腾讯的模仿也是一种能力和策略，事实上，非常值得我们去学习，先发和后发谁也说不准谁会占领优势。
任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。
预见未来最好的办法就是把它创造出来
你永远无法从财务报表上读懂一家互联网公司。
一位创始型企业家的性格和才能，将最终决定这家企业的所有个性。就如同苹果从来只属于乔布斯一样，腾讯从气质和灵魂的意义上，只属于马化腾。
马化腾的七种武器
- 产品极简主义
- Don't make me think！
- 用户驱动战略
- 内部赛马机制
- 试错迭代策略
- 小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀
- 生态养成模式
- 资本整合能力
-专注创业初心
中美互联网
两个互联网世界：美国的，中国的
几乎每一家中国互联网企业都是美国的克隆版，都可以在那里找到原型，但是，几乎所有成功的企业都在日后找到了完全不同于原版的生存和盈利模式。
腾讯历史上的战略性产品都找得到仿效的影子。而耐人寻味的是，被效仿者很快销声匿迹，而腾讯则据此获得成功
生产安踏牌运动鞋的丁志忠曾经用一个形象的比喻，描述了中美企业对中国消费市场的不同理解，他说：“耐克、阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标，而安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上。安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚。”丁志忠的这段话，用于互联网产业也非常“合脚”。
优秀的中国互联网从业者们的共同特质：从互联网产业诞生的第一天起，中国人在核心技术的开发和基本产品模式的发明上就不是美国同行的对手，他们从来就是一群大胆的“拿来主义者”。然而，在本土化的改造上，他们却进行了无数的应用性创新，这些微小的、细节性的、更为务实的创新让那些外国开发者望尘莫及，甚至难以找到规律。从本质上来说，这些创新属于经验和本能的范畴。
在很长的时间里，中国的互联网人对美国模式顶礼膜拜、亦步亦趋，然而到2005年以后，在每年数以百计的互联网论坛上，已很少能见到对中国市场指手画脚的美国人，他们讲趋势和技术还可以，一旦说到对中国市场的看法，大家都会抿嘴偷笑
美国战略思想家约翰·加尔布雷斯曾经说：“以我们在美国所获得的经验来看待印度或中国，有一半是看不懂的，还有一半是错误的
中美两国的互联网赛跑到此时，似乎已经处在纬度近似，却各自独立的状态下。国家竞争、政治体制及文化隔膜，如三道鸿沟让它们始终无法汇流，而在商业模式上，则呈现为一个十分奇特的景象：美国公司开始学习中国公司的某些做法，而中国公司则向更陌生的领域狂奔。
产品经理思维
在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。 用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用”。
“用户体验”到底是一种怎样的行为？“那就是瞬间变成‘白痴级用户’的速度。”
我们希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。
作为QQ所属BG（Business Groups，事业群）的第一负责人，汤道生带头体会和学习年轻人。《花千骨》热播的那段时间，汤道生追着看了好几集，不管多忙都要追剧，还建议看不下去的同事可以打开弹幕，“年轻人对某个情节的吐槽会让你觉得更有意思”。
模仿式创新
马化腾在接受《中国企业家》杂志采访时对此进行了描述：“我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”
沉静型领导者
相较公众英雄，用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。
知识碎片
设计人员问他：“企鹅本来就住在南极圈，是最不怕冷的，为什么要在它的脖子上加一条围巾呢？”曾李青笑着说：“这是个好问题，如果每个人都问一下，就把这只企鹅记住了。
腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人
在推出群聊功能后，QQ实际上已经建立了一个类熟人的社区圈，尽管它不是实名制的，可是邀约以及集体聊天的过程，意味着用户之间的关系是“熟悉”的。
QQ秀再造了即时通信客户端的性质、功能与盈利模式，是腾讯对ICQ的一次华丽的告别。
QQ秀让腾讯与它的亿级用户建立了情感上的归属关系。
所有竞争者都从技术的层面展开攻击，而没有一家在情感上对用户进行诱惑，当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。
腾讯在会员体系的建设上抓住了两个要点：一是“特权”的设计，二是等级的差异
马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。
MSN的技术研发方向被微软总部控制，是全球一盘棋，针对中国市场的本地化考虑并不多。对于MSN每一项功能的开发，都需要提交到美国总部论证，而各国环境差别极大，作为一个亚洲的区域市场，中国区提出的需求总是无法排上队。这无疑是跨国公司在一个区域性市场里的经典型困境。
凯文·凯利对马化腾说：“腾讯未来的对手不在你现有的名单里
有一个在腾讯人中流传甚广的段子是：一天早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。
对腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”
腾讯每一次重大升级都会选在节假日之前，这往往让对手措手不及。
真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧
腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。
在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
马化腾再次谈及少年时的天文爱好：“看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。”
在一次交流中，马化腾很感慨地讲过一段话，他说：“不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。”
