【关于作者】

拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

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【关于本书】

本书是领导力发展的圣经，作者通过“领导梯队模型”在世界卓越企业的实践，为企业培养各级领导人才提供路径指南。并成功指导企业应对今天的商业环境带来的挑战，帮助企业有效解决了传统领导人才培养模式的不足之处。

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【精华解读】

我们先来看第一部分，我们如何从3个维度来评价某个人是否具有领导力。

我们经常会看到这样一个普遍现象：一个业务明星或者技术大牛，他在原来的岗位上屡创佳绩，领导看他绩效过人，决定提拔他，让他成为一个管理者。但是，一个人业务能力再强，也不一定能带兵打仗，当上领导之后，他反而做得不如以前了。

既然领导力并不等于业务能力，那么，如何来评价领导力呢？这里有3个维度可以考量一个人对某个领导岗位的胜任力。

首先是领导技能，也就是胜任新职务所需要的能力。一个一线业务员，他只需懂得谈判和搞定单子就行了，但是当他成为经理之后，他可能还需要额外的能力，比如与人沟通、带领团队、辅导下属等，这些新能力的重要性比他个人的业务能力重要得多。随着领导层级的不同，他所需要的领导技能也不一样。

其次是时间管理的能力，也就是他的时间分配结构。一个业务员的首要工作可能是拜访客户，整理资料，当他成为管理者后，他需要把更多时间放在团队的沟通上，他还需要注意培养自己的下属。如果他还把大部分时间花在自己身上，那他并没有胜任领导的工作。管理层级越往上，他在具体业务所花的时间就会越少。

最后是工作理念，也就是他的信念和价值观。比如，一个主管碰到问题还亲力亲为，遇到问题宁可自己解决也没想着培训下属，那他根本还没把思想转变过来，还在用以前的思维做事。一旦发生意外，他只能不断充当“救火队员”的角色，而不是培养一个随叫随到的救火团队，最终只得把自己累死。

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领导技能、时间管理和工作理念，这3个维度可以用来考核一个人是否胜任“领导”这个位置，它们还提供了一个参考坐标，如果不胜任，他还需要在哪些方面做出努力。一个一线员工要做到CEO的位置，他会在职业生涯中经历多次晋升，每一次晋升都对他的领导能力提出挑战，通常情况下，我们可以按照职位晋升的过程，将一个人的职业生涯划分为6个阶段。

每家公司都有自己的特性，以下将介绍的6个阶段，并不一定要对号入座，一家跨国大集团的员工，他经历的阶段可能会更多，而在一家小企业里，很多阶段相互重合到一块，但是，这6个阶段，可以作为一种参考。

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第一阶段，从一线员工到一线经理。一线员工没有自己的下属，他们凭一己之力就能搞定工作，比如推销员，他只需要管理好自己就行了。而一线经理是一个人在职业生涯中第一次拥有下属的角色，他可能会拥有两三个下属。以前在一线工作的时候，你需要凭着自己的专业能力搞定一切，现在作为一线经理，你需要带领一个小团队共同完成工作目标，这是两者之间最大的区别。然而，很多人无法适应这种改变，依然凡事亲力亲为，和下属缺乏沟通。坐着经理的位置，却还干着一线员工的事。

那么，一线员工如何成功转型为一线经理呢？

首先是学会界定和布置工作，他应该意识到自己再也不是一个人单打独斗，他会有几个下属正等着他派任务，不仅应该管理好自己，也要学会把工作计划制定出来并布置给其他人，否则，就会出现领导忙不完，下属没事做的局面。

其次，他应该帮助下属提高工作能力，成为一线员工的职场领路人，这需要他投入大量的精力在下属身上，开始关注人而不是事。然而，很多一线经理依然不关心下属，下属工作不好，他会觉得麻烦而不是去帮助他，当下属不能胜任工作的时候，他是想着自己解决而不是教会下属如何解决。合格的一线经理应该花时间观察自己的下属，给予他们反馈意见，如果下属做的不好，则应该调整计划，加强培训。记住，这个时候你不再是一个人，下属的事情就是你的事情。

最后，他需要建立人际关系，一旦成为经理，就需要团队协作，不仅仅包括下属，还有自己的上司和横向其他部门的一线经理。以前，一个程序员可以自己关起门来写代码，当他成为产品经理之后，这种日子就再也不会有了。

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所以，一线经理和一线员工不一样的地方就是，他开始拥有团队，并且要对团队的业绩以及成员的能力负责，同时，他还需要开始和人打交道了。

第二阶段，从一线经理到部门总监。总监是某个领域的第一监管人，他们的下属是该领域的所有一线经理。比如广东省的市场经理需要管理省内各地的业务员，而华南区市场总监则需要管理华南区的所有市场经理，并且对该区域的市场业绩有直接负责的义务。

一线经理是管理一线员工的，他们还需要做技术性的工作。而总监管理的对象是一线经理，所以他们只做管理工作。部门总监是第一个完全依靠管理技能而非专业技术工作的管理层级。

一线经理当上总监后，也经常因为角色没有及时转变过来，产生转型困难的问题。

首先是授权问题。总监是管理一线经理的，一线经理又管理一线员工，此时产生了两个管理层级。总监很容易越权管理，直接号令一线员工，结果导致一线经理形同虚设。

其次是团队建设问题。他可能还没意识到，自己的下属不再是一线员工了，而是一线经理，他应该帮助一线经理培养自己的管理能力，如果还跟一线经理那样只是培养下属的技术能力，那么下属就无法成为合格的经理。

最后是选拔人的问题。总监需要从一线员工中提拔能担任一线经理的人，这就需要他有识人用人的能力，但过去一线经理的职业生涯并没有这种需要提拔下属的问题，于是导致总监缺乏这方面的经验的，这会导致很多问题，比如任人唯亲，只选择自己熟悉的人，挑选出来的人并不具有一线经理的管理能力。

那么，经理该如何成功转型为总监呢？这里也有4个方法。

首先，他要选拔和培养有能力的一线经理，这对总监来说是个挑战，判断一线员工好不好，相对来说比较简单，只要看他有没有足够的技术能力，完成业绩的能力如何。但是判断一个人能不能胜任一线经理的工作，就需要另外的维度，比如他是不是有领导能力、沟通能力和计划能力，这些东西更为抽象，更需要长期的观察和敏锐的判断。

其次，对一线经理的管理和评估，和对一线员工也是不一样的。考核一线员工很简单，比如业绩不达标就换人，但是对于一线经理，就需要完全不同的维度。要让一线经理对管理工作负责，就要根据3项维度开发出新的评价体系，努力帮助他们胜任自己的工作。如果下属的经理一直无法胜任管理工作，他应该让他回到一线工作岗位上去，选择合适的人代替他，否则会对团队绩效产生极大影响。

第三是，他要在各部门配置资源，如果说一线经理还只是忙于事务性管理，那么总监就需要对资源进行管理了，他必须调配各种资源来支持下属的工作。比如上海一家酒店的店长属于一线经理，当酒店业绩不好的时候，他只会忙于店铺运营本身的整改。但是华东片区的店长督导就是总监，他需要对该片区的所有店铺负责，比如有的酒店订房率高，而且经常满房，他应该想办法将这些多余的客源调配到业绩不好的店铺里去。

最后，他必须有效协调自己的下属部门和其他相关部门的工作，不要只重视某个部门，而应该对各部门一视同仁，培养全局观。他必须监督自己负责的部门和其他部门之间的协作状况，帮助本部门和其他部门有效协同。

所以，总监是管理经理的，他需要对经理进行考核和培养，并会涉及到资源的调配与部门间的协作，这是一个完全依靠管理技能的层级。

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第三阶段，从部门总监到事业部副总。事业部通俗理解起来就像一个子公司，有自己的产品，自己的客户，甚至连账目都是独立核算的。就像万达集团旗下的万达影院是一个事业部，而万达广场是另一个事业部。可以看出，事业部可以独立为一家公司，可谓是麻雀虽小五脏俱全，而总监只是负责其中一个部门的负责人，比如万达广场事业部里面负责招商部门的，只是麻雀的内脏之一而已。

副总需要管理整个事业部，如果说总监还只是中层，那么事业部副总就是高层班子成员，享有股票期权，直接向事业部总经理负责。

那么，一个合格的事业部副总要有什么样的素质？

首先是成熟地思考，也就是从多个角度对职责进行思考的能力。事业部副总需要对整个生意进行通盘考虑，他应该具有大局观，把事业部中的不同部门组成一个有机整体，推动各部门间的协同合作，共同支撑整个事业部的发展。但是有些副总还没有摆脱总监的角色，他们会偏爱某个部门，比如，如果万达广场的招商总监被提拔为万达广场事业部的副总，一个不合格的副总会更加关心招商部门，资源也会向自己原来待过的部门倾斜。但是一个成熟的副总，需要考虑店面资源是否足够，配套的服务能否跟上，现金流是否稳健，而不是跟过去一样，一味地强调招商引资。在面对奖赏的时候，他也不应该为自己的一亩三分地而据理力争，而是服从整个公司的长远发展。

其次，他要有胸怀全局的战略思维，一个总监可能还是业务导向思维，而一个副总应该是战略导向的。比如说，万达广场是一个事业部，它的地位相当于一家子公司了，一家公司的副总就应该长远地考虑战略性的问题。他必须把眼光放到3到5年之后，比如再过5年，政府会不会调控房地产的价格？如何调控？5年之后我们的生意还会好做吗？电子商务会对我们造成什么影响？等到5年之后，00后们都25岁了，他们还会不会喜欢万达广场所提供的生活方式呢？那我要怎么提前布局，才能在5年之后吸引00后的家庭呢？也就是说他不应该还只是盯着内部管理，他应该对整个商业和社会的发展趋势有敏感性，并对公司在新时代的机遇和挑战有所思考。相比之下，一个总监所思考的就没有这么长远了，他可不关心5年之后会怎么样，他只在乎业务本身，比如能不能多招商，多赚一些提成。

接着是倾听，从交谈变成倾听是事业部副总和其他管理人员不一样的地方。一个经理或者总监，可能还会把自己当专家，在下属面前夸夸其谈，但当他成为副总之后，信息就是密集型的，副总的任何一个决定都会极大地影响整个事业部，如果没有充分掌握事实就拍脑袋决定，会极其危险。倾听是成熟领导者的特征之一，这背后是耐心、共鸣和平易近人。

所以，事业部副总是高管成员之一，他必须成熟思考、胸怀全局、善于倾听。

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第四个阶段，从事业部副总到事业部总经理。和副总最大的不同在于，作为一把手，总经理被视为该事业部的代表，他会被暴露在众目睽睽之下，不仅整个公司从上到下都盯着他，外部金融界、投资人、媒体也盯着他，这使他承受不少的压力。相比之下，副总就轻松多了。所以，副总和老总，最大的区别不是领导技能和时间管理，而在于思维模式。

老总并不是那么好当的，当副总被提拔为老总之后，也会面临几个问题。

首先是难以胜任战略性工作。很多老总无法搭建组织和团队来解决日常问题，喜欢亲自处理产品和技术的具体问题，这使得老总们被日常事务所累，难以集中精力从事战略性工作。

一些技术出身的老总就容易犯这样的毛病，他们在过去的职业生涯中一直在钻研技术，不爱与人打交道。当他被提拔为老总之后，他会很难适应管理角色，依然改不过来独来独往的性格，碰到技术问题就一头扎进去亲自研究。所以，他就没有时间去思考这个公司要怎么发展，要寻找什么样的人才，要给人才什么样的待遇等战略性问题。任正非是技术出身，在华为创业初期也干过具体的事务性工作，但随着华为的发展壮大，他指出，高层人员做具体事务反而会害了公司，华为每年都要搞战略务虚大会，专门谈战略问题，禁止谈论具体事务，其目的就是提醒事业部老总多思考战略性问题。

接着是没有掌握业务赚钱的技巧。作为老总，他必须清楚自己生意赚钱的理由，打造自己的盈利模式和核心竞争力，这要求他能纵观大局，看清整条价值链，并从中寻找盈利的环节。但是很多老总没有这样的能力，因为他们还是副总的时候，只熟悉自己负责的那几个环节。这就要求老总要更加谦虚，承认自己的无知，通过组织专家形成委员会，来解决这些问题。

比如现在流行的共享充电宝品牌街电，最早是在亚马逊上销售充电宝的。然而随着市场竞争的激烈，纯粹的卖货模式已经无法适应新经济的发展，充电宝的利润也不断被压缩。街电的总经理能够看清趋势，通过以租代售的方式，改变盈利模式，但是有的老总就没有洞察价值链的能力，面对激烈的市场竞争，只能拼命降价打折，最终把自己的公司搞垮。

还有个困难就是忽视“软环境”，一个人当上老总，就要懂得“务虚”，领导者必须领导愿景、使命和价值观，他必须重视文化和信仰，但有些老总还带着业务思维，其特点是过于接地气，不愿意相信“软环境”的价值。其实老总必须是企业文化的监护人，但他们常常忽视这项工作。

阿里巴巴在创业之初就很重视软环境，提出了“让天下没有难做的生意”的愿景，同时配套了“六脉神剑”的企业文化，在KPI考核中，除了考核实际业绩之外，文化和价值观的考核占了一半的分数。一直到今天，阿里巴巴的企业价值观还在吸引着很多志同道合的优秀年轻人。相比之下，有很多公司觉得这样的务虚工作没有意义，只考核员工能不能赚钱，这样的公司最终只能培养出只看钱的员工，员工也会没有归属感，最终，团队没有凝聚力，员工流失率也高。

那么，如何成功转型为合格的事业部总经理呢？

首先是转变思维方式，从副总到老总是一个质的转变。副总虽然要求建立大局观，但他关注的是如何将战略落地，他会考虑战术层面，比如能做什么，能不能拿到订单，如何制定薪酬方案，如何按时完成生产并交付产品，等等。但当上老总之后，他思考的东西完全地战略性，也更加抽象，比如如何增强公司的竞争优势，如何打造更有竞争力的商业模式，如何提高盈利能力等。如果说副总主要考虑如何在公司内部调配资源，那么总经理更要考虑无数的外部因素，包括客户、竞争者，甚至这个国家和地区的人口结构，经济趋势，政府和社区关系等等。

接着是要学会重视所有部门并整合成团队。在一些较大的事业部里，可能会设置多个副总，比如财务副总，技术副总，以便分管某几个价值链环节。一个副总只需关心和自己有关的几个部门就好了，但当他成为整个事业部的总经理后，以往他不关心也不熟悉的部门，也需要他来负责，比如技术副总一听到财务就头大，当他还只是副总的时候倒问题不大，但如今，身为老总的他不得不和财务部门打交道，他不仅要承认财务的重要性，而且要学会听懂财务的语言，看懂财务报表，并把所有部门整合起来，让整个事业部能够协同。

最后，一个老总必须敢于迎接新的浪潮，而不是闭门造车。比如苏宁电器是中国最大的电器连锁实体卖场，实体连锁是苏宁电器的特色，也是他们成功的原因。然而，当电子商务浪潮来临时，苏宁电器的管理层并没有死守实体店的模式，而是积极拥抱变化，从而推出了苏宁云商，成功对接电子商务。而后，苏宁云商又紧跟新零售的浪潮，改名苏宁易购，不断从内部打破自己，实现增长。

所以，事业部总经理在组建团队、时间管理、文化和价值观上容易出现问题。他应该转变思维方式，建立大局观，重视所有部门并整合成团队，建立整体观，他还应该注意新浪潮的冲击，随时拥抱变化。

第五个阶段，从事业部总经理到集团高管。集团高管负责管理事业部群组，他可能要负责对接多个事业部或者子公司，比如通用汽车集团总部，旗下有雪佛兰的事业部群，这个事业部群又管辖了卡车、跑车等多个事业部。

那么，如何成功转型为一个合格的集团高管呢？

首先，最好要有管理多个业务部门的工作经历，这可以帮助高管从管理一项业务到多项业务的思维转型，因为这是一个质的跨越，一些集团高管虽然是从一项业务的总经理提拔上来的，但一下子变成要负责多个事业部的高管，还是很需要时间适应。

其次是学习战略评价的艺术，他们的下属，也就是各事业部的总经理，需要对自己的事业部做出战略选择，他们可能会提出多种战略选择，希望集团高管能帮助他们进行评估，以便为自己的事业部指出一条路来。而集团高管的工作之一就是帮助他们制定一个更好的战略规划。这就要求集团高管能够提出正确的问题，洞察数据背后的关系，以此更好地帮助事业部总经理，从而做出正确的战略判断。

集团高管还必须学会从事业部副总中甄选事业部总经理，这是集团高管最重要的工作之一，作者认为一个成功的集团高管会把50%的时间用在这里，因为要判断一个人有没有资格当总经理，很需要眼光，一旦推荐错误，后果很严重。

集团高管还必须懂得业务和战略的协同，作为总部和事业部的纽带，如何将总部的战略落地，同时又不干涉事业部总经理的事务，是集团高管必须学习的。

最后，集团高管必须学会构建一套更立体的评价体系，而不是跟业务思维一样只盯着财务指标，如果把财务当成具体指标，就容易短视，甚至会逼着集团高管亲自参与具体的运营管理，这都是错误的。比如肯德基只有在门店的层级上以财务目标为导向，这使得店员们会注重成本控制和盈利。但是在更高层，肯德基反而放弃财务目标，以客户满意度，品牌美誉度等作为评价指标。正是这种立体化的评价体系，使得每个层级都有不同的关注重点，又不会让集团高管因为短期财务目标而破坏品牌的口碑。

在这里我们学到，集团高管负责管理事业部群组，他要有多部门的工作经历，学习战略评价的艺术，设计一套评价体系对总经理进行选拔和培养，并懂得业务和战略的协同。

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第六个阶段，即最后一个阶段，就是从集团高管到集团CEO，这个位置被视为职业生涯的顶峰，但也非常困难，因为CEO必须管理整个企业集团，并且对多个群体负责，对内包括股东、董事会、高管、员工，对外包括银行、投资人、合作伙伴、媒体、甚至政府还有社区，而且他的一言一行都备受关注，如履薄冰，稍微一犯错就代价巨大。

那么，如何当好一个CEO呢？

首先要有耐心。因为CEO更加关注长期目标，并且要学会和中短期目标的平衡，一个刚当上CEO的人，可能很难习惯长期目标的缓慢变化，然而CEO负责战略性发展，不可能和战术一样立竿见影，一个集团高管可能会有很多目标，然后在完成一个又一个目标的过程中获得满足感，而CEO不会有这样的机会，他必须关注三四个长期目标，然后保持耐心，否则会短视。当亚马逊于1995年成立的时候，CEO贝索斯就从来不关心短期盈利，亚马逊因此成了华尔街最不受欢迎的公司，但正是贝索斯对10年长期目标的坚持，才成就了今天市值1120亿美元的全球霸主亚马逊，而贝索斯本人也成了世界首富。

其次要学会听取董事会的意见。董事会的建议在CEO看来可能很外行，甚至像拍着脑袋想出来的，而一个CEO可能更希望自己掌控局面。其实，悉心听取董事会的建议总能带来帮助。

最后，优秀的CEO要善于向各种各样的人提问题，谦虚地听取他们的意见，然而CEO手握大权，自尊心强，很难放下架子，有的CEO专横自负，觉得这样显得自己无能。就像汉高祖刘邦自己说的，他打仗不如韩信，谋略不如张良，管理不如萧何，但之所以能赢，就是因为善于听取意见。而项羽万人敌，却因为刚愎自用，输给了刘邦。

所以，一个CEO会面临极大的压力，从高管到CEO，他必须对长期目标有足够耐心，并且善于周旋于董事会和其他关系，并善于向各种各样的人提问题。

以上我们介绍了领导梯队模型中的6个阶段，以及每个阶段的转型技巧，接下来我们讲一下如何利用领导梯队模型来解决一些实际问题。一方面，管理者可以用这个模型来解决3个领域的实际问题，分别是诊断问题、改善业绩和培养继任者。另一方面，普通员工也可以利用这个模型为自己做出职业生涯规划，寻找自己在升职所需的能力上的差距。

我们先来看看，管理者能利用这个模型做些什么。

首先，领导梯队模型提供了一种特有的诊断方式，帮助公司确定问题发生在哪个层级，以及这个层级的领导者在胜任力的3个维度上的不足。

比如当一个一线经理做得不好时，我们可以考察他的领导技能，看他是否愿意与人沟通、培养和成就下属，还是依然埋头做事。我们还可以考察他的时间管理，他大多数时间花在哪，是有多少时间花在他的下属身上。我们还可以考察他的工作理念，他是否愿意为下属的胜任能力负责，是否愿意帮助下属成长。如果他做的不好，我们还可以评估，是否有其他更合适的人选来代替他。

如果你自己就是个管理者，你也可以用这个模型来反观自己的不足，比如，如果你已经有了一个小团队，那你是否还保留着上一个职位的作风？你是否愿意和下属沟通，帮助他们，为他们负责，还是依然埋头苦干？你在下属身上花的时间有多少，还是依然只顾花时间在干事情上？

其次，领导梯队模型可以用来改善管理者的业绩。因为大多数企业对于管理者的绩效评价指标，还停留在一元化的财务指标上，比如，如果海底捞的总监也以今年要完成多少销售额为考核目标，那么他就有可能忽略了品牌口碑、客户满意度、以及店员的幸福感等其他问题。我们建议将领导技能、时间管理和工作理念也纳入管理者业绩的考核之中，而不是采用单一的财务评价体系。

最后，领导梯队模型可以用来培养继任者。领导梯队往往会遭遇阻滞，也就是有的人在某个层级上停住了，上不去了，因为他缺乏在新的层级上的能力，而组织没有对继任者的培养足够重视。有时候一个领导人辞职，然后才发现公司里还没有合适的备选。

所以第一步，要制定明确的领导胜任标准。要用清晰和明确的话语向公司成员阐述自己的领导梯队模型以及标准，并在组织内公示和讨论，当这些标准公正公开，被大家认可之后，员工才会明白自己要怎么做才能符合下一任领导的资格。比如店员会清楚地知道要怎么做才能当上店长，而当店长督导离职的时候，我们也会清楚哪一位店长可以被提拔成督导以填补人员空缺。

有了标准，第二步，就可以结合潜能和绩效来对一个人进行判断。绩效是他现在的成绩，而潜能是他将来可能做出的成绩。比如对于潜能巨大而且绩效优秀的人来说，一定要赶紧晋升他，否则这种人迟早被挖走。潜能较小，但业绩优秀的人，可以让他继续在现在的岗位上赚钱，因为他在目前的工作上发挥得很好，但是他不一定能胜任更高一级的管理岗位。

第三步，要经常认真审视这个继任计划的实施进展。有些公司根本不关心这些，“人才战略”只是挂在嘴上，做做样子，执行下来只是自欺欺人，最后凉了人心。公司领导应该把这些事情视为重点，甚至评价标准都应该经常修正。

那么，如果你是个普通员工，你如何利用这个模型来帮助自己呢？

一方面，这个模型可以帮助你审视自己。要成为更高一级的管理者，只有做出业绩是不够的，你必须在理念和时间上进行质变，从关注业务到关注人，从成就自己到成就团队。有了这个模型，你就能反思自己，目前处在什么水平上？你的胜任力能适应目前的水平吗？如果你打算升职加薪，那么你和上一级水平还有多少差距？这就相当于有了一个努力的标杆。

另一方面，这个模型可以帮助你审视你所在的公司，你的工作单位是否能够成为你的事业平台？一家优秀的公司应该要有合理的、畅通的晋升通道，如果你的胜任力上去了，你是否有晋升的可能，来匹配你的能力？你应该利用领导梯队模型，来找到这样的公司。

好了，说到这里，今天的内容就差不多了。我们学习的是《领导梯队》，这个工具可以帮助企业开发、培养属于自己的领导人才。希望对你有所帮助。同时也欢迎把今天的内容转发给你的朋友，帮助他们也掌握领导梯队的管理方法。为你准备的笔记版文字和工具包，就在音频下方。谢谢收听。

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【精选金句】

不幸的是，许多经理都在错误的领导层级上工作。

最聪明的不一定总是最好的。

即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。

年龄与经验没有必然的联系。

重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。

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