2017-01-20卓有识度

此文计3400字，仔细阅读大约用时30分钟

导读

主题词：物流运输、央企再造、战略转型、资本运作、产业领袖

本案例一共八个部分内容，因篇幅较长，分四期刊出，本文为第四期，系第七至第八部分。

七、思考与启示

1、央企转型与再造是共和国的一场历史性任务

央企是那个特殊历史时期的必然产物，为共和国经济的独立自主和发展做出了历史性贡献。随着计划经济逐步退出历史舞台，作为计划经济体系组成部分的各个央企集团，都面临着向市场经济转型的问题。如果转型的好，央企是中国参与国际产业竞争的国家队，是在全球化背景的新形势下保卫国家经济安全的正规军，是中国占领产业制高点、实现产业强国的排头兵。如果转型不好，则央企集团将面临被各个击破、任人肢解的巨型困兽，会是在自己的产业领域里丢城池、失领地的耻辱败军，会是制造社会负担、危及社会稳定的不定时炸弹。我们需要的当然是前者，而不是后者！我们欣喜地看到，中国外运集团的转型和再造，一直沿着前者的道路走过来，而且还将继续沿着前者的道路往前走，尽管走得是那样的不容易。

2、产业战略选择是央企再造与新生的首要问题

在央企如何实现新生的问题上，长期以来我们都把关注的焦点放在了体制改革上，以为只要市场化取向的转制做到位了央企就会有前途。今天看来，这种认识有失偏颇。谁也不会否认体制改革的重要性甚至是关键性和致命性，但事实也越来越有力地告诉我们，如果产业战略选择失察了，央企集团的整体再造与新生将迷失方向。1998年开始的中国外运集团整体转型，首先是从产业战略研究出发的。正是对现代物流产业的深入理解，正是从传统运输企业向现代物流集团转型的战略定位，唤起了集团上下的热情，指明了整体再造的方向。我们不能想象，在产业战略模糊或失察的前提下，一个央企集团的业务重组、资本运作、组织结构调整、流程再造、资源重新配置、企业文化变革等，将朝着什么方向、依照什么标准来展开？

3、央企再造是一场艰辛的旧城改造运动

央企再造是一场艰辛的甚至是旷日持久的旧城改造运动，思想建设、组织建设、队伍建设和企业文化建设，是这场旧城改造的四大基础工程。在央企的市场化转型过程中，简单的放权让利、自主经营、自负盈亏，是无济于事的；就是产权改革到位之后，也躲不掉一场长期的、艰苦的组织建设和管理变革。犹如一场彻底的旧城改造运动，不是简单的拆旧建新，需要的是系统再造，从城市理念、整体规划，到功能体系、道路管网、环境设计，再到过渡安排和发展前瞻等。中国外运集团，经过近十年的艰苦拼搏与奋发图强，已由濒临危机的典型国企跃升为中国最为强大的第三方综合物流提供商。这是两代外运人抗争与拼搏的结果。但此时的中国外运集团远还没有完成它真正意义上的再造与重生，它前面的路还很长，还需要经历痛苦的自我救赎与蜕变。罗马不是一天建成的，磅礴的工程需要几代人去接力。这场公司再造运动，需要有雄心壮志，需要勇气和魄力，需要耐心和策略，需要科学精神和专业精神，需要谋定而后动，需要综合平衡改革、发展和稳定关系。谁能指望一场规模巨大的旧城改造工程可以轻松顺利地完成呢？

4、资本运作和上市是央企新生和再造的捷径

资本运作是央企新生的必由之路，上市是央企再造的最佳路径。从大处说，资本运作对央企再造的意义，一是解决资金问题，二是解决转制问题，三是解决企业成长方式问题。中国外运集团的新生过程显示，资金是壮大改革底气、撬动存量重组、消化或稀释历史包袱、激发和扶植新生力量的第一要素，也是面向市场聚合人才、展开竞争、整合资源的最佳武器。只要能防止盲目投资，增量资金越多越好。中国外运通过两次上市启动的百亿资金流入，是整个集团告别过去、走向未来的关键步骤。而上市之后，借助于上市标准的要求，借助于证监会、交易所、投资者和舆论媒体的监督，央企集团能够较好地突破转制的阻力，加速转制的进程，建立符合国际惯例的公司治理结构和现代企业制度，推动整个组织体系向市场化方向转型。由所有这些东西构成的组织再造，是决定央企集团能否走向新生的攻坚工程！关于企业成长方式，央企集团因为长期受计划经济和国营体制的影响，往往习惯于产品经营的思路，而对资本经营的思路和方式，却感到生疏。以资本运作的方式，利用资本市场机制，展开收购兼并、分拆剥离、资产重组、价值链整合、资源控制、产业联盟等，是央企成长方式升级换代的必由方向。中国外运集团在其转型和新生的过程中，进行了这些方面的大量实践和探索，有成功、有挫折，有经验、有教训，但方向不变、趋势不改。

5、央企再造的关键要素

什么样的系统思维足以成为再造央企集团、造就产业领袖的指南针呢？或者说，哪些要素足以成为央企再造的关键因素呢？

首先，必须有一个有事业心、有使命感、有才干的企业家团队或曰领导班子。班子不得力，一切都免谈！

其次，必须擅长或学会擅长资本运作，建立起通畅的资本渠道，保障持续的资本供给。手中要有钱，没奶何以成娘？

再次，目标产业领域必须市场规模够大、利基充足、盈利模式现实可行。产业的锅里没有，厂商的碗里哪里会有？

第四，必须有与目标产业领域相匹配的产业资源，或者公司历史形成了基础良好的存量资源，或者公司能够迅速地获得、整合并占领产业资源。没有资源怎么做事？巧妇难为无米之炊！

第五，在组织功能体系和运营管理上必须有基本的效率保障。管理不好，资源利用差，就难逃“捧着金饭碗要饭”的命运。

为简明起见，我们把这五个要素分别用Entrepreneur（企业家）、Capital（资本）、Industry（产业）、Resource（资源）和Management（管理）来表示，这五个要素的英文单词的第一个字母藕合在一起，就构成了和君咨询原创的ECIRM战略模型。和君咨询完整地经历了中国外运这样一个典型央企集团再造的全过程，跨时近十年。这一跌宕起伏的央企新生过程，成为了和君咨询原创理论工具ECIRM模型的重要思想来源之一。和君咨询在对众多大型企业集团的咨询实践中，反复验证了ECIRM模型的应用效果。

6、管理咨询＋投资银行的双重专业能力是基础

管理咨询＋投资银行的双重专业能力，是咨询公司为特大型央企集团提供系统服务的综合能力要求。在中国外运集团从传统运输企业迈向现代物流公司的旧城改造运动中，基于产业和基于资源的战略规划、组织结构调整和母子公司关系设计、流程再造、企业文化变革、现代人力资源管理体系的建立、企业信息化建设等等，是典型的管理咨询问题。而业务重组、资产重组、主辅分离、资源重新配置、A股和H股上市、产业整合过程中的并购重组等，是典型的投资银行问题。前一系列的管理咨询问题和后一系列的投资银行问题，往往是彼此交织、互为依赖的。单就其中的任何一个具体问题，如果我们按照就事论事的方式来加以解决，都无法达到理想的效果。而只有具备管理咨询＋投资银行双重知识结构和专业能力的综合性咨询机构，才有可能为大型央企集团的战略转型和组织再造提供系统解决方案。

央企、国企是这样，民营企业又何尝不是呢？当前阶段，中国的多数企业都远未进入成熟型态，它们需要的往往是基于战略的系统再造，而不是头痛医头、脚痛医脚的管理手术。这也就是和君咨询为什么要选择并坚持管理咨询＋投资银行模式的原因。和君咨询断断续续跟踪服务中国外运近十年之久，面对的问题横跨管理咨询和投资银行的几乎所有专业领域，一直经历着一个央企常见的那种纷繁复杂、跌宕起伏的内部矛盾。如此咨询，堪称是中国本土咨询史上的一个奇迹。就在本案例写作成稿的今天，和君咨询还有两个中国外运的咨询项目尚在履行之中。

本案例是和君咨询关于公司战略和投资银行十六字诀产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器的一个鲜活注脚，该口诀是成就一个战略家和投资银行家的葵花宝典，值得所有的企业家和咨询师烂熟于心并巧妙运用。

八、专家评价

《中国企业家》杂志总编辑牛文文：央企转型和再造是一场历史性任务。如果转型得好，央企是中国参与国际产业竞争的国家队，是在全球化背景新形势下保卫国家经济安全的正规军，是我们占领产业制高点、实现产业强国的排头兵。这个案例画出了大型国企集团产业升级、组织再造以及资本运作的路线图，并展示了一个鲜活的、可贵的实践探索过程，发人深思。

迄今为止，中国课堂所教学的都还是舶来品，何时能产生中国人原创的商学思想体系，很多有识之士都在望穿秋水。本案例中展示的RCIRM战略模型，其理论意义和实践意义都让人看到了中国本土思想者和实践探索者从本土商业实践中提炼和原创商学思想的可贵光芒。

摘自《高手身影》，作者刘纪恒，编辑傅光平。

文章来源：http://t.cn/R6wHom9