海底捞向来是以“服务”著称的，甚至为此频频登上热搜。（辩证地看）

其创始人张勇曾说“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉。”

并包含了对于海底捞的一种崇敬之意开启这本书。

小王跑起来:

在我读完本书之后呢，我觉得整个企业的管理层决策取到很重要的决定性作用。对于海底捞的整体质量和服务对顾客产生的价值效应。

我相信很多人跟我一样都很喜欢海底捞，但是一定会对海底捞保持一种好奇心，它是怎么做到大众的喜欢呢?这就是我想要分享这本书的原因。

这本书主要讲了一件关于海底捞的企业管理如何做得如此到位，这本书主要讲的是海底捞管理层如何让基层员工做好服务，海底捞是如何有今天的成就。

海底捞的企业管理方式，把员工当成家人。

小王跑起来:

张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。

嗯嗯，把员工照顾好，员工才回把顾客照顾好，这样你的生意才会好～

海底捞不仅针对客户并且对待员工犹如家人，真心对待每一位员工，让他们感受到家的温暖，海底捞就是他们的家

在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好，住得好，还能得到公司的信任，对待员工像家人一般。

而待员工如家人主要体现在哪些方面呢

海底捞老板不忍心让农村来的服务员，在人生地不熟，交通不便的北京住得离太远；又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住城里人不住的地下室。给海底捞员工租正规楼房。

小王跑因海底捞老板知道服务员的工作较为繁重，特别累脚。海底捞分配工装是性价比高的好衣服，鞋子也是名牌运动鞋，便利员工上班的舒适性。

海底捞提供夫妻房，创办提供员工孩子就读的学校，海底捞员工享受7天假期。海底捞每年组织优秀员工家属海南旅游。先解决员工的问题，让他们无后顾之忧

福利待遇大力优于同行业~

众所周知，海底捞以服务出名，服务不同在哪呢，吃火锅眼睛容易有蒸汽，他们给擦眼睛的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，手机放在桌子上容易脏，给你专门包手机的塑料套，会在你说一句尖角脆好吃，送你一袋尖角脆时；不小心打破东西时，齐声说对不起；担心吃不完时，提醒你可以点半分。海底捞处处体现了他无微不至的关怀。

而为什么要设立这样的服务理念呢?

因为火锅不同于别的菜，吃火锅时每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里，根据自己的喜好和口味煮各种食材，因此吃火锅的人比吃其他菜式的人需要更多的服务，特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人分辨不出不同口味，因此，在地点,价格和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。

海底捞的客人是一桌一桌抓的，当过服务员的张勇知道，差异化的服务掌握在每一个员工手里。客人不同，需求不同，感动客人的方法就不完全一样。

服务的目的是让客人满意，通过员工感动客人。一线员工可以有给客人先斩后奏的打折权和免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或者加一个菜。在餐馆客人的满意度掌握在一线员工的手里。

小张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

上海三店的张耀兰说，徐妈妈一家上海底捞吃饭，点了份鹌鹑蛋，把鹌鹑蛋下锅时，发现徐妈妈把上面的萝卜丝夹到碗里吃。立即打电话给上菜房，再把萝卜丝拌好端上桌，徐阿姨一家非常高兴。接下来一个月，他们连续来了3次，还把他们两位朋友带来吃饭。

小王跑起来:

北京五店的李小梅说，“一个大姐来用餐，看等座的人很多，要了号后问我，这附近哪有理发店，她要去洗个头。我就把大姐送过去了。可是回来后，不久就下起雨，我想到她没带雨伞回来一定会淋雨，就又跑过去给她送了一把伞。后来，那个大姐来我们店很多次，有一次还带来一件新衣服，说是她女儿买的，穿着不合适，非要给我。

有人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗鸡蛋羹？尽管鸡蛋羹是收费的，但如果能让牙口不好的老人吃一碗免费鸡蛋羹，他可能会记一辈子！

一份点多了的蔬菜，能不能退？

既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？

海底捞能把服务做得这么好，主要归功于海底捞的企业管理模式让员工把海底捞当家，照顾每一位员工的饮食起居，生活，孩子教育，员工父母，让海底捞的员工出门在外感受到家的温暖，让他们安心工作更好的服务客户，才有机会成就今天的海底捞。

以人为本是很好的企业管理模式，海底捞做得很棒。

斯家老师是利物浦大学人力资源硕士，现任珠三角知名事业单位HR、“职场麻辣拌”高级简历导师，企业二级人力资源管理师、中级经济师力资源管理方向）。

作为海底捞忠实客户，一开始的确就是因为它的服务震撼了我，特别是我这种喜欢一个人吃火锅的，还会摆上小熊公仔在我对面。所以我结合小王童鞋对《海底捞你学不会》这本书的读后感，也带着社会观察的眼光认真的对海底捞这个品牌做了些功课，接下来我想从人力资源和企业文化建设方面聊聊我的看法。

杨·阿拉斯佳·洁:

首先，先说说企业文化，我一直认为，企业文化对于企业来说，就像是人的三观，决定了企业会在这个竞争市场中以怎么样的方式发展，像谷歌的“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，而海底捞的价值观则是接地气的“一个中心：双手改变命运；两个基本点：以顾客为中心，以“勤奋者”为本”。

这种在创始人张勇的领导下逐步形成的一套企业文化和核心价值观,通过朴素实在的“服务至上,顾客至上”“与人为善”,“公平公正”“倡导平等，充分授权”，看起来像口号的企业文化，反而是我认为，恰恰会对员工们带去潜移默化的影响。

因为这个价值观是一个自上而下，从领导者自身做起并不断通过日常的工作和处事风格输出给员工，通过培养出具有同样价值观并且愿意为之努力的企业文化，在言传身教中,这种企业文化也逐渐最终变成了“海底捞人”的信仰和信念，落实到员工日常的每一天的工作中。

既然有了企业文化，那怎么将文化变成实际措施或者说具象化这些观点，就可以结合小王童鞋刚刚的例子，说海底捞的服务态度特别好，而这种好，一大部分源自于管理者对员工的管理和员工福利，我们也就从人力资源角度简单来看看吧。

人力资源强调了“选、用、育、留”，对于如何培养和留住优秀员工，创始人张勇在员工福利上可以说是做了很大量的工作：像提供有竞争力的薪资水平、将海底捞将员工的家属——包括父母和孩子也纳入到公司福利政策的考虑范围、投资建立了一所寄宿中学，让海底捞员工的孩子可以免费上学......

这些特定的人力资本发展和企业社会责任战略，很好地适应了海底捞以农村打工者为主体的员工群体的多维需求，提升了员工满意度，使员工除了工作，对企业也有了更强烈的认同和忠诚度。

同时，像小王同学在刚刚分享中提到的海底捞提供了条件良好的宿舍条件、给店面员工放权，他们可以主动给顾客送小零食和打折、会要求员工不断学习进步，海甚至还在2010年创建了海底捞大学，并通过线上线下培训平台的延伸，实现员工随时随地灵活的学习，赋能企业全员，推动企业可持续发展。

从海底捞的企业文化和海底捞的对员工的福利、放权来看，作为一个餐饮企业，企业给予了员工充分的信任和关心，员工不仅仅局限于帮助企业盈利的一部分，更像是维持这个有机体运转的主要部件。对于餐饮行业，一向以出品拿下江山，但是，海底捞除了保持出品品质，更是看到了“以人为本”的关键，明白企业的发展离不开凝聚力强的团队，因此，为员工的生活、工作提供尽可能多的支持来赢得他们较高的忠诚度是企业文化的一部分。

员工的忠诚度一直是一个很难以量化的指标，而人的复杂性也是企业在管理过程中的一个难点。而海底捞这个以“低学历”劳动力形成竞争力优势的做法可以给很多劳动密集型企业提供一个关于如何提高员工忠诚度，建立以人为本的企业文化很好的参考

第二个问题，我觉得可以引用书里的话，“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万元；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万元。”这是创始人张勇在《海底捞你学不会》中的一段话，有句老话，“今日留一物，他日好相见”，海底捞这种对离职员工也保留一份情谊的做法，认可他们的贡献也愿意给予支持。

对于海底捞极致服务的核心和服务能否成为海底捞的核心竞争力，我之前有看过一个很有趣的数据，首先对于一家餐饮企业来说，决定他们餐厅收入的关键是在于翻台率，翻台率是指：“餐厅每张餐桌在客人用餐完后重新收拾并放置新餐具，叫翻台。

举个例子个：店里有20张桌子，今天的翻台率是2，就是一共接待了40桌客人，以此类推，翻台率越高，接待的客人越多，收入也就越多。博主看了20年海底捞的中期报告，2020年上半年海底捞全球平均翻台率是3.3（主要是受疫情影响因素大），2019年海底捞的平均翻台率是4.8（这个是已经较2018年下降的翻桌率了），试想一下，在每天的营业时间，海底捞的店面有50桌，4.8的翻台率意味着他们那天接待了240桌的客人，我看过一位海外博主的分析，他对比澳洲大部分繁华地段的旺铺，比如，悉尼全聚德是根本达不到这个水平的，更别说其他更加耗时的西餐厅了，那么海底捞是怎么实现这种高翻台率的呢？答案是来自他们热情洋溢的服务呀

这样反过来看，高水平的服务，带来了高翻桌率，同时也带来了较高的店铺流水，盈利也就上来了

小王跑起来:

资本是累积的，海底捞起步只有8000块，从来不借贷

也有一部分原因是留的住的都是认可企业文化的，留不住的话，也成就了名声

有同学提到海底捞股价狂跌是不是之前运营出现的潜在问题

freedom:

海底捞是在港股上市的，港股市场成熟度较高，股价很大程度上反映了公司经营的好坏以及市场主要机构对它的评价

freedom:

我们可以看到，海底捞市值2000多亿，去年净利润只有3亿，导致市盈率直接飙升到600倍

freedom:

通常来说正常情况尤其这种传统餐饮的市盈率不超过50倍

而今年以来，海底捞提价了不少影响了市场评价，翻台率也在下降，所以海底捞并未恢复到疫情前的经营水平

这样的反馈和市场预期都反映在二级市场中，所以股价下跌也就不足为奇

至于是不是之前运营出了问题，这个目前还没发现端倪。海底捞的激励和制度一直为业内所标榜。但目前看来业绩确实没有恢复过来

还有一个问题，针对小龙坎等几家网红品牌店和海底捞的竞争和差异化发展

其实这几家网红店存在很大程度的同质化，通过短视频直播等方式圈粉不少，但这种急速火爆也带来了许多问题

因为餐饮是一个非常漫长积累的行业，服务、菜品的长期一致，口碑积累都很重要

这个短期来看不好评判

提到差异化发展的话，这个倒要的吗提下巴奴

巴奴把火锅这么一个传统行业做出了科技感

巴奴率先将西南大学的天然“木瓜蛋白酶嫩化”专项技术运用到毛肚中。她属于一种技术改良产品的品性和口感以及营养成分

这种带有科技感的渗透其他几家还没有看到。当然无人送餐车这种先别算啊，各家都能做

所以我认为在一个同质化竞争异常严重的领域，差异化肯定是必须要走的道路

打造爆款菜品，通过科技改良菜品是一个不错的选择。

因为这种传统食物很难做出太多的花样来。

这种食物同质化本来就很严重

所以菜品之外的如团队执行能力、企业文化、利益分配机制等等软实力更重要

1：1确实是一个方式，大致的思路是，要对你在意的因素进行排序

有一些是你现在看重的因素（比如公司的牌子、稳定性、起薪等等），但是有一些是长期会激励你的因素，比如你的使命感、热情等等:

其实解决起点的问题并不难，应该是所有职业选择问题里最容易的问题了，但是很多人的迷茫其实来自于这些短效的激励被满足了以后，也就是说，除了这些以外，我还要什么？

实际上你现在这个阶段的迷茫反而是好事，督促你提前想清楚什么是你真正想要的，比起很多人入职之后的迷茫，反而我鼓励你现在思考清楚这个问题，虽然它不见得是最终的答案，但是至少可以让你提前建立一个觉知

把那些吸引你的点进行排序，思考哪些因素对你形成更深层的激励，让你更有动力地去工作、最大程度实现你自己的价值

如果有需要的话，可以再和我约时间沟通

原来如此，确实每个方向都有吸引我的点。