第三篇
反求诸己：从员工到经理
古狄逊定理
就是不做一个被累坏的主管。从员工到经理，要学会的第一课，就是忍住不要去抢员工的活。这是瘾，要戒。它会让员工没有成就感，更让管理者自己成为团队的瓶颈。管理者要学会明确分工、轻易不动手、区分方法和习惯。
拿主管的工资，抢员工的工作，管理者越来越忙，甚至成为团队的瓶颈，而员工却没有成长，更没有成就感。
权利接受论
权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。权力不是职位给的，权力是员工给的。从员工那里获得权力，可以使用职位给予的三个“压力型工具”法定权、奖赏权、惩罚权，或者修炼得来的两个“动力型工具”：专家权、表率权。管理者可以把压力型工具悬在头顶上，尝试用动力型工具获得权力。
权力不是职位给的，权力是员工的。职位，只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。
任务分解
员工，对任务负责；经历，对目标负责。任务分解就是把目标翻译成任务。这是从员工到经理的一堂必修课。翻译有两个要点：第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立，完全穷尽”，以及关注"可交付成果“；第二，从时间的维度分解，把大目标分解成若干阶段性目标，不断调整方法，激励团队。
目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流——做什么；任务语言，是一种面向过程的语言，主要是用来交流——怎么做。
推功揽过
从员工到经理，最容易出的问题之一就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”。管理者不能与下属争功，或贬低下属、抬高自己。成为经理后，要懂得推功揽过。除了教练之功，所有的功劳都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错都要揽到自己身上。管理者要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能“你们”"他们“变为”我们“。
员工有错，不敢为员工承担责任的经理，不值得跟。员工没错，居然还让员工帮忙承担责任，简直应该“斩立决”。
刺猬法则
管理者要意识到，一旦从员工成为经理，就被插上了管理之刺。权力和责任越大，管理之刺越密越长。和员工保持合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修课。
从员工到经理，最难的一课，或者说最痛苦的一课，就是要理解并接受：不是你变了，也不是他们变了，而是你们之间的关系变了。
反求诸己：从经理到总监
独立的损益表
收入-成本=利润。作为总监，就算你不会利润中心，而是成本中心，也要清晰地知道收入来源，透彻地理解成本结构。
从经理成长为总监，必须主动建立“饿”的收入意识和“累”的成本意识。
奥卡姆剃刀定律
就是“如无必要，勿增实体”。从经理变为总监，独立面对一个小系统，要不断思考三件事：流程精简、组织扁平、战略专注。
从经理成为总监，如何透视极其复杂的管理系统，抓住本质，利用奥卡姆剃刀定律，手起刀落、化繁为简，是一项毕生的修炼。
抓大放小管细
从经理到总监，最大的不同就是：总监不直接管理一线员工了。所以，必须从“兄弟们跟上”式的单层管理，过渡到隔层管理。怎么做？记住六字真言——抓大、放小、管细、克服“一放就乱，一管就死”的状态。企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
管理流程化，就是确定管理上什么不算例外。
关键绩效指标
是把目标分解成可考核的指标，是在如何管理层面的思考，是一种非常重要的管理手段。KPI是管理驾驶舱中的仪表盘，让管理者时刻掌握组织的运行状态。制定KPI，管理者需要注意其平衡性、前瞻性和适用性。
总监和经理巨大的不同之一，是总监不但能把目标翻译成任务，还能把目标翻译成可以有效衡量目标是否达成的指标。
目标管理
就是把企业的使命和任务转化为经营目标，再用KPI、OKP等绩效管理工具分解、执行、考核。企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理就是锁对目标，绩效管理就是锁死目标。
管理者可以把目标管理看成绩效管理的一部分，也可以认为目标管理先于绩效管理。
反求诸己：从总监到CEO
愿景、使命、价值观
愿景就是梦想，使命就是职业，价值观就是道德。企业要有愿景、使命、价值观，是因为它们能够网聚志同道合的战友，让大家被梦想而不仅是金钱激励，为无数的大决策、小选择提供判断的方向和原则。
不管是改变世界，还是成就自己，只要真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。
战略思考
雷军曾经说过，不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。战略思考，是每个CEO不能推卸的责任和不可或缺的能力。它是通往目标的曲线路径。具备战略思考能力的步法：绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看路。
作为CEO，最重要的工作不仅是定愿景、指方向，激励大家前行，更要懂得战略思考，画出曲线路径。
组织
就是信息流动的方式。提高信息传递的效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡。怎么做？三个建议：借助工具、提高幅度；不能提高，那就切小；不能切小，那就下沉。
管理层级的多和少，没有唯一正确的答案，要视情况而定，在不扁平带来的信息延迟和扁平带来的信息损耗之间，根据组织最优“管理幅度“，取得效率平衡。
决策理论
决策是个高难度的技术活。关于决策有三个主流方法：第一，完全理性决策。要了解五个运筹学工具：规划论、网络分析、排队论、存储论、投入产出分析。第二，有限理性决策。信息不是完备的，人是有限理性的，不应追求最优决策，而应追求满意决策。第三，博弈论。当若干决策者的决策彼此影响时，博弈论就大放光彩了。
当你无法获得决策所需的所有信息时，不要追求“最优决策”，而要追求“满意决策”。
平衡艺术
管理，没有完美的决定，甚至没有最好的决定。管理，不仅是一项技术，更是在各种要素之间，比如短期利益与长期利益，股东、员工与客户，结果与过程之间的判断、取舍和平衡的艺术。
短期利益和长期利益之间的平衡艺术，对全球最顶尖的CEO来说都是很艰难的决定。
写在最后的话
文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书，仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。
