上一次我们讲了为了让项目成员都能达成一致，并且清楚地知道项目的目的以及范围，如何来描述一个项目的《项目管理之启动--项目描述》，当然可能例子举得不是太合适，反正阅读量也无几，不管如何，我是准备每天1000字的，准备把项目管理中的每个阶段的详细内容先写出来，等以后有空再看如何来列一些当前公司的例子（由于保密要求，估计得离职后两年才能举具体的例子了）。
今天我们主要想谈一下干系人的问题。
首先、什么是干系人？
干系人可不是吃干饭的人，而是对项目有影响，或者与项目本身有利益相关的人的总称。干系人不等于项目成员，他们可能躲在哪个角落里，看着你的好戏，等你快要功成身就的时候跳出来打击你和你的项目，让你手忙脚乱。
其次、不在意干系人的后果是什么？
不在意大概分两种，一种是没有想到，疏忽；另外一种是真的不在意。但无论你主观如何，结果就会是被挑战，项目关键节点被拖延，而且很可能很多问题要重新谈，这会导致项目管理出现重大风险，时间失控，成本失控。
第三、如何系统化的来分析管理干系人？
在项目管理中，我们一般会把所有对项目会产生影响的人，比如有决定资源投向的人、流程变更的人，一一列出，并标出影响的大小权重，一般会用高中低来表示。同时我们也会把项目结果会影响到的人也列出，也标出影响的大小，用高中低来表示。如果是一个干系统人，对项目的影响力大，并且项目结果对他影响也同样大，那就会被列为关键干系人，需要在项目开始前和整个项目阶段与他及时沟通，了解他们的期望以及在新旧方案中的痛点，在沟通计划中必须覆盖这些人，对于其它的任何一个高的干系人，也不能疏忽，需要定期沟通，就算他们不是项目组成员。
最后、举个例子吧，如有雷同，纯属虚构，请不要安排入座。
这是个教训，我在之前的第N家公司担任IT的项目经理，当时也刚去没多久，对于一些背景不是太了解，项目当时为了整个流程的效率，需要财务流程做出一些调整，但会增加部分工作量，项目组的财务部成员也同意了，但等上线测试时，一个财务负责审核放行的同事跳出来说不行，不接受新的流程，当时我就蒙了，因为开发都完成了，如果重新找方案那花得时间和成本就超得多了，我当时采用了强行的方法，说：“需求文档是你们主管签的字，大家都认可了的，必须这么做，对整个公司流程是最大优化”，人家却是一甩头不鸟我，后来我一打听，原来人家是合资人安排的，我多花了2个月才搞定的，至于如何搞定的，肯定不是公事公办的方法。
其实有时候我们还不能只在意正式的职位，有很多故事我们也是需要关注的，你们应该也懂的。
