20章：微软的高潜人才发展和高管教练
本章作者提供了一个微软高潜发展的全景图，给我们大家是一个非常好的优秀实践案例
一，背景
04年，微软在全球有超过30个独立的高潜人才项目，但是由于人才标准不同，体系不同，所以在全球跨领域调配之后，高潜的继承性会遇到困难
启示：虽然每个组织的具体标准可以根据岗位特点有不同的要求，但是公司需要有一个整体的高潜管理框架，自己对高潜的标准定义框架，这样才能在公司范围内拉通。
二，高潜后备体系
微软的高潜后备管理，是依照年龄水平和职业发展阶段进行分级，分级的目的是进行差异化的人才培养，每一级别的发展侧重点有所不同
1，潜在后备，也就是我们的基层管理者后备，侧重在：提高更高的自我觉察能力，和提高角度结果的能力
2，领导者后备，侧重在提高影响力和战略执行的能力
3，高级经理后备，侧重跨团队和跨职能的领导力，自己公司/组织内的人际网络
4，高管后备，侧重企业级复杂环境下的领导力
启示：对于不同层级的高潜后备，要有不同的发展目的和侧重点，基于侧重的不同，具体的管理动作也会有所差别。而我们的分层级，更多是聚焦目标岗位的梯队和上岗，侧重点会有所不同
三，微软对高潜人才的定义
业界对高潜人才有各种不同的定义，微软则定义为：有能力有承诺有抱负进步到更高职位，或在关键角色中取得成功的人。
这里有几个要素，能力，抱负和承诺。首先要有想法，如果自己没有想法别人是起不到作用的，然后要有能力，持续发展自己的技能水平，最后要有承诺，是否愿意给出100%的承诺来实现自己的目标。并且高潜力人才一定是高绩效人才的子集，它需要在历史中充分证明自己的能力，并且在未来充满希望
对照我们的定义，认为要责任结果优秀证明曾经做到过，要有使命感来说明自己有意愿有抱负有承诺去持续做到，要有软性的能力，洞察力学习力影响力等，来支持自己在未来可以做到
对照教练的方式，教练可以帮助客户，首先明确希望实现的目标，积极正向符合生态平衡的目标，要有方向。其次要为客户创造画面，对未来的目标有愿景有激情，通过对价值意义的探索，激发客户最深层次的动力，有动力。最后要有行动的计划和步骤，有承诺~~有方向，有动力，有承诺。
四，高潜后备发展的原则和活动
微软在设计后备计划时，会考虑哪些原则？前两条就是高管和管理者对人才发展的承诺度，能力，和参与度，这是影响最终效果的重要因素。其次是公开的职业发展机会，也就是我们试图做出的典型发展路径。再者是目标清晰，高质量，定制化的发展计划，对照我们就是一人一策的计划，这里是最需要仔细考虑的。最后就是锻炼的机会，组织确实能给予这样的机会。
那可以如何发展呢？也是有五条：领导的方向，人际网络+学习周期，职业发展，业务和专业活动，最后一个就是教练+指导
五，教练在微软高潜后备发展活动中的意义和运作方式
微软认为，教练的方式，是“一个最大限度发挥个人和专业潜力的思想激发进程”，“通过个性化跟踪，教练和指导，整合各种学习资源，以提供更有影响力的学习经历”
教练可以“通过跨领域和跨岗位的体验，培养对微软及行业大画面的理解”，并且能“聚焦于改变工作环境中的领导行为”
在微软的高潜后备发展的整个活动中，有超过700位领导者参与了高管教练的活动。根据对教练结果的测评和反馈，89%的评分者认为教练帮助他们的领导有效性，提升了从1~3不同的等级。
总结
微软的高潜后备领导者培养项目，是一个整体的，全面的高潜人才发展项目，包含多种学习方法，根据领导者在组织中的层级量身打造。而参与的领导者，也会在后面成为培养后续领导者的一份子，真正实现了领导培养领导~~
