无意翻到一杂志，看到董明珠的一句话：如果企业的产品技术含量在这个行业做到世界顶尖，那这个市场就是这个企业的。企业的产品给消费者带来根本的改变，消费者会感激企业，尊重企业，这时候市场就有了。此话虽无明显错误，但自认不是很严谨，现，跪求对辩，以得明思。
点评：客户关心的是解决问题，不是买谁的产品。这才是关心客户所关心的重点。给不同层次的客户，提供不同需求的服务（提高产品技术含量），是一种全面计划后的选择。同时做好服务也是一种意识，要贯穿于企业内部的所有活动中，服务要从产品开发、流程定制时就开始导入，因为所有活动都是为下游、让客户更方便。
质量是市场营销者进行市场定位的主要工具之一。质量有两层内容: 水平和一致性。开发产品的时候, 市场营销人员必须首先决定质量水平, 这个水平将支持产品在目标市场中的定位。这里, 产品质量(Product Quality) 意味着产品执行其功能的能力, 包括产品的耐久性、 可靠性、 精度、 使用和维修的方便程度等属性。虽然一些属性可以进行实际测量,从市场营销人员的观点看, 质量应该由购买者的感觉来衡量。公司很少追求最高质量, 因为很少的消费者需要或有财力承受这种高质量, 比如劳斯莱斯汽车、 Sub Zero 冰箱或劳力士手表等。相反, 公司选择与目标市场需求和竞争产品相符的质量水平。
除了质量水平, 能不断地达到消费者的目标水准也可以被看作是高质量。 在这种概念下, 质量意味着 “ 没有缺陷或差距”。 所有的公司都应追求质量的一致性。有人说: “ 一辆雪佛莱汽车可以有和劳斯莱斯汽车一样的质量; 折扣商店的服务质量也可以与 ‘Bergdorf-Goodman ’ 商店的质量一样, 也就是 ‘无差距’ 。即使是完美的产品也只能达到原设计水平: 别指望一辆雪佛莱轿车会像劳斯莱斯轿车一样, 只要注意消除缺陷, 并使消费者觉得买得值就行了。 ”
在过去的十年里, 重新强调质量的说法引发了全球性的质量运动。 日本的公司一直在执行 “ 全面质量管理” , 也就是在生产的每一个步骤中, 不断地改进产品的质量。有报道说“ 在 40 年里, 注重质量使日本从小摆设的制造者变为经济大国, 连美国和欧洲的公司都不得不做出反应, 结果是一场全球性的革命影响着企业的各个方面”。40 多年里, 日本人一直在颁布 Demming 奖( 用质量先锋 W. Edward Demming 的名字命名), 奖励在质量方面做出杰出贡献的企业。近来, 美国商业部开始向在质量方面做出不凡业绩的美国公司, 颁布类似的奖项—— 每年一度的 Malcolm Baldrige 国家质量奖。
对一些公司来说, 改进质量意味着用好的质量控制手段, 减少消费者厌烦的缺陷; 而对另一些公司来说, 注意质量只是夸夸其谈的口号。质量管理远不止这些。首先, 企业高层管理人员要注重质量, 然后, 需要培训和激励各级人员把质量放在第一位。
良好的质量意味着好的设计和生产过程, 以保证在产品出问题之前, 就能将隐患解决掉。 不能出了问题以后再改正。 除了消除产品的缺陷, 全面质量管理的目标是提高消费者的价值。 例如, 摩托罗拉公司在 80 年代初开始全面质量计划时, 它的目标是减少产品的缺陷, 但是近来, 摩托罗拉公司将质量概念调整为 “ 消费者定义的质量” 和 “ 消费者的完全满意”。消费者的满意是 Baldrige 质量奖评奖时最重要的标准之一。
最近, 全面质量管理运动也遭到了批评。 许多公司认为全面质量管理是可以解决一切问题的神奇方法, 并把全面质量管理原则搞成一种标志性的装饰物。而新近的调查显示,三 分之 二的 美国经 理认为, 全 面质 量管理 方法 在他 们公 司失 败了。另 外自 1991 年Baldrige 奖的申请高峰过后, 提出申请公司的数量骤降。 许多公司已经放弃全面质量管理的提法, 而转为接受不怎么显眼的提法, 如 “ 不断改进” , 或 “ 继续提高价值”等。 尽管最近存在反对全面质量管理的浪潮, 但质量方面的基本原则变得更完善了。 有报道说: “ 只注意质量管理会使您的眼睛离开另外一些重要影响因素—— 比如您的客户需要什么?的确, 许多全面质量管理执行得很不好, 尤其是那些自上而下的做法。 在调整中, 人们发现, 全面质量管理不是包治百病的万能药。 不过如果不出错, 全面质量管理的思想仍然是管理企业的一种有效方法⋯ ⋯ 许多公司成功地接受全面质量管理的原则, 但根本没提 ‘全面质量管理’这个概念, 这概念显然已经变成管理企业的一种方法。 ”
公司把质量看作是一种有力的战略武器, 战略质量的要点是不断推出比竞争者的产品和服务好的东西, 这些东西能够满足客户的需要和质量要求。 正如一个专家所说: “ 质量不只是一个需要解决的问题, 也是一个竞争机会。 ”其他人则说, 质量变成了竞争要素——90 年代以后, 只有质量最好的公司才能蓬勃发展。
