中化集团公司原分析评价部总经理 兰海

  上世纪 90 年代，中化公司在从计划经济向市场经济过渡期间，横向盲目多元化扩 张，纵向多级法人层层只包不管，“乱放账、乱投资、乱担保”三乱横行，交易事故和违 规违纪现象不断。1998 年，中化公司出现了严重的支付危机，几乎破产，1999 年初在 国家的大力援助下才渡过险境。

渡过危机后，中化公司在聘请麦肯锡诊断和内部充分讨论后，对危机产生的原因达 成了共识:外部环境只是导火索和助燃剂，经营空洞化、管理不善、经营质量低下等多 年积累的问题才是产生危机的真正根源。由于实施经营承包制，公司没有建立规范治理的现代企业制度，造成所有者缺位、权力软约束缺乏制衡，导致出现严重的代理人道德 风险和逆向选择问题，漠视股东利益，短期化行为严重。外表是支付危机，实质是缺乏 先进管理理念，长期粗放经营管理积累起来的全面危机。

基于以上认识，公司于 1999 年启动管理改善工程。公司在总部成立管理改善工程 领导小组，以时任总裁为组长，时任总经济师、总会计师为副组长具体指挥，战略规划 部、财务部、人力资源部、风险管理部、审计稽核部、总经办密切配合，展开了一场关 乎中化命运的管理改善工程，实现了企业的涅槃重生。

实施管理改善工程，建立规范的现代企业制度，纠正制度性缺陷，重点是建立八大 管控体系，其中之一就是以价值管理理念为核心，改革预算和绩效评价体系，建立点线 面相结合的全面预算管理和绩效评价体系。

我们首先梳理了 1998 年之前旧预算管理方法的四方面弊端:一是预算没有战略规 划的指导，指标是讨价还价的结果，缺乏过程控制;二是评价没有基础，计划经济情况 下要素非市场化，利润来自垄断，不代表经营者的价值贡献;三是评价者所采用的预算 和评价依据本身有问题。预算和评价指标短期化，单纯考核帐面利润，不管经营质量和 企业的可持续发展后劲。平均主义，一团和气，预算和评价与资源配置基本不挂钩;四 是被评价者不接受评价者的权威，评价结果约束力差，短期化行为严重。

找准了问题后，我们引入价值管理，在新的预算管理和绩效评价办法中突出强调三 方面原则:一是强调投入产出，占有资本必须有回报，资源优化配置;二是全面提高经 营质量，促进战略推进;三是市场化，企业内部要素必须按市场法则还原其运行价值。

1999 年下半年，为摸清家底，了解公司的真实盈利能力，我们设计了新的财务分析 月报表。56 个核心财务指标，追溯三年填报，初步掌握了真实的会计信息。以此为基础， 为区分考核责任，我们按照“新老划断”原则对会计报表盈亏进行结构分解，把不良资产 债务利息和坏账损失等非当期经营亏损，从会计报表盈亏中剔除后形成当期经营利润， 还原企业真实的盈利，客观考核经营者的业绩。1999 年底公司开始制定三年战略规划 和下年度财务预算，严格质询，以后每年滚动修订。

为加强对一线单位业务了解，避免出现领导所说的“梁上君子，上不沾天，下不沾地， 不懂业务，胡乱评价”，总部财务分析人员要求懂业务，全部从下属经营单位财务部抽调， 并派到下属重点单位调研学习，时间两个月。后来我们按照这次调研成果“剖析长期资金 缺口、分析流动资金占用”改革了资金预算报表和方法。

2000 年是绩效评价重大改革之年。我们正式启用新绩效评价体系(NPES)，制定综 合计分卡，每季度对各经营单位统一标准、分类评价，突出各经营单位的贡献度和投入 产出效率，从战略推进、成长、经营安全、管理制度执行和人力资源开发等方面，对经 营责任单位进行考核，探索用科学的方法诊断企业价值，促使各企业从过去单纯追求财 务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。在高业绩理念的导向下，集团和各经营 层建立了战略、预算、评价、人力资源环环相扣的管理体系。全系统建立起“金字塔”式 的绩效管理责任链，各经营单位自觉将绩效评价体系逐级向下级交易单元延伸，评价者 和被评价者责任链条清晰化，上一级定期评价下一级。新绩效评价体系以及配套实施的 干部任用和薪酬改革，对促进经营者贯彻正确的价值理念、创造价值而非破坏价值、公 司“造血”重生发挥了积极作用。

2001 年是预算管理重大改革之年。为使战略落地、避免战略、预算两张皮，我们在 三年滚动修订战略规划和下年度财务预算之间加入了制定年度经营计划的环节，要求各 经营单位针对战略规划所明确的主营业务制定明确的营销计划、库存应收资金占用计划， 非主营业务资源减少配置或不配置，强调突出主营业务、优化资源配置。我们提出资源 配置原则，建立预算对话机制，引入投入产出模型，使经营单位长短期目标更紧密结合。

2002 年初，根据 GE 等国外公司先进的财务管理体制，集团改革了财务管理体制， 新成立了资金部、分析评价部、会计核算部、财务综合部，统一管理全系统会计、资金、 财务人员，建立科学的预算绩效评价体系。当年我们在预算中增加了敞口预算控制限， 将敞口库存、敞口应收引入考核指标，强调在战略规划指导下，经营计划与预算相结合。 在核定预算的基础上，日常我们以资金流向、效率效益为核心，对公司经营管理情况实 行实时监控，动态调整资源配置，促进下属企业在控制风险可知可控可承受的前提下追 求最大化效益。尤其是分析评价部，经过跌打磨炼，形成了一支坚强、上进、有竞争力 和具备相当价值含量的财务分析能力的管理队伍，切实发挥分析评价“改革助推器”作用， 多次受到集团领导表扬，2002 年被评为“集团先进集体”。

2003 年，我们进一步强调过程管理，强调经营内涵和客户价值分析在预算编制中 重要性，追踪业绩进展，质询纠偏，改进技术手段。我们创新提出客户价值管理概念， 还创新推出营运资本收益率模型，在促进中化贸易业务战略转型、推动各经营单位优化 配置资源等方面发挥了重要作用。

2004 年，为适应新的形势发展，我们全面修订绩效评分卡，强调经营内涵，强调资 产回报水平以及对股东贡献，并使加强内控管理成为常态工作。不断改进预算和绩效体 系，有效地发挥了三大作用:一是激励经营者自觉追求高标准绩效;二是预算控制指标 已成为控制经营风险的重要标准;三是定期绩效考核和对话质询大大减少了纠偏成本。

在全体员工的共同努力下，包括预算和绩效评价在内的管理改善工程的实施，收到 了很好的成效，公司的经营质量大幅改善，公司真实净资产从 1998 年的-17 亿元上升 到 2003 年底的 61 亿元，长短期资产负债匹配，有较强的抵御风险能力，成功实现了从 “失血”、“输血”到“造血”的“浴火重生，凤凰涅槃”的艰难转型，为后续大发展奠定了坚实 基础! 管理改善工程挽救了中化。

一晃 20 多年过去了，抚今追昔，不胜感慨。1998 年公司因为盲目多元化、粗放经 营、管理不善而差点破产的惨状和之后 20 年中化人不畏艰难、顽强拼搏、转型升级、 决不放弃的奋斗场景深深印刻在我的脑海中，始终激励并警示着我:汲取教训，勿忘九 八!创新改革，转型发展!

在市场经济条件下，只有重塑价值理念，适应外部环境变化，坚持以价值管理理念 为指导实施包括全面预算管理和绩效评价在内的管理改善和提升，创新变革，转型升级， 锻造过硬的核心竞争力，才能从根本上保证企业生存并实现可持续发展。衷心祝愿中化 集团在“科学至上”核心价值理念指引下持续健康发展，早日建成“科学技术驱动的创新型 企业，受人尊敬、世界一流的综合性化工公司”!