前一段领导聊起来这个话题,我觉得这个技术管理是个很大的命题,我们都在努力适应学习和提升,按照贝叶斯原理,掌握的越多,理解的越深刻吧,就目前我对技术管理的思考,一些简单的想法:
1、想清楚方向和目标,自己想不清的事情肯定管不好别人,自己理不清的事情不能让别人承受。不能为了管理而管理,为了团队而团队,要经常思考我们的团队要什么?值不值得?能不能更好?可不可以靠别的方式替代。
2、技术管理其实是协调,是服务。尤其是对自有人员,不像传统的运营商的管理特点。我又查了一下“管理”的定义,管理(management)是管理者协调人及其他组织资源,通过计划、组织、领导和控制过程,实现组织目标的过程。这里包含三层意思:第一,管理的目的是实现组织目标;第二,管理者要有效地协调人、财、物、时间、信息和技术等资源;第三,管理者要通过计划、组织、人员配备、领导和控制等管理过程来实现。而我们所谓的技术管理属于管理的一部分吧,还不是全部,但是需要有全部或者全局的思维。目前理解的技术管理还是偏重于协调服务。
3、通过事情带人员提升,通过项目、目标、风险。项目中每个人都要提升,这种提升是通过项目本身体现的,通过项目管理、目标管控、风险管理等多种手段提升人员能力和素质。看书、培训都提升不了人员的能力,不经历风雨不能见彩虹,只有上了战场你才可能成为将军,只有做成功了产品你才能作为产品经理,做好了项目才能成就项目经理,否则大多都是纸上谈兵。
4、压担子,压到事情有滞后的风险不是坏事。一定要给项目压担子,给产品压担子,压力是进步的动力,一点都不会错的,没有压力的项目、产品和人都是注定没有前途的。压担子的出发点是让大家做到精益求精,不能有松懈的思想,不能有敷衍的思想。
5、对新人要好过老人,让新人发展。对新人好,对老人狠。对新人以必须成长为主。新人要有别于老人管理,所谓新人就是入职1年以内的员工,在国企这样的技术环境里面,需要给新人稍加宽松的环境,让他们发展。但是对待老人不能太放松,一定让它们承担更多的责任和压力,负担更多的业务和研发任务。
6、互相推动,类似齿轮,互相带动,权力分散。有人做核心开发,有人做项目支撑,有人做需求管理、有人做绩效管理。不是你推动别人,就要别人来推动你,不是一种自上而下的官僚组织,而是一种齿轮结构的组织,每个部分都要带动其它部分,每个部分都要被别的部分带动。
7、突出有担当,注重团队进步而不是个人进步,注重团队利益而不是个人成长。一定要最关注团队的能力,我们的组织能干什么,有没有提升?可不可以承担更重要的任务,可不可以从零开始完成一个产品的研发,还要哪些能力?有什么短板,有什么后腿这才是团队负责人考虑的问题。不能把个人成长、个人进步凌驾到团队成长、团队进步的上面。不能总是拿一堆个人的理由来推诿团队的能力增长。如果做不到这点,个人能力再厉害,和组织有什么关系呢?
8、突出有输出。光说不练不行,光做没有输出不行,输出质量差不行;输出太慢不行。这个输出对于团队来说,非常重要。你能力再强不能只看不做,不能只是指手画脚沾沾自喜或郁郁寡欢,不能牢骚太多做事太少,这样不是正向的力量。有输出,就有提升,我们可以从输出去进行改进,从输出慢去改变。输出高质量的内容,也是团队价值的体现。
最后,技术管理这个概念还是太大,而且我的理解也不见得正确,还需要不断的学习实践去慢慢提升。