有效的决策
一、个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一种方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的决策，常自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。在解决问题的过程中，又或者你有一个新的疑问，你首先会提出假设，然后去验证你的假设。带着问题去研究问题，或者说带着假设去研究。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。他会要求提出见解的每一个人，负责理请他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。只有依靠决策前的反馈，才能找出适当的衡量方法。找到适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
说到判断，必须先有两项以上的方案，自其中选择一项。而且，如果一项判断可以斩钉截铁地定其“是”与“非”，那也不称其为判断了。唯有在多项方案中，我们需要凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。
因此，有效的管理者一定要求先有若干不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去寻求事实的真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
二、反面意见的运用
为什么该有反面意见，主要有三项理由。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
第三，反面意见可以激发想象力。在处理问题时，不管哪方面的问题，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
有效的管理者绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。有效的管理者会问“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？” 有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
身为管理者，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解中的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
有时候不做决策，可能正是最好的决策。
什么时候需要决策？如果继续墨守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何真正的变革和创新。这类问题同样值得我们引起足够的重视。因为，对于这类问题，虽不做决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：
①如果利益远大于成本及风险，就该行动。
② 行动或不行动；切忌只做一半或折中。
有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。
没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。
有效的管理者在执行决策时，不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。但只要决策是正确的，他会排除万难，不顾一切地去执行。略事犹豫有时难免，但也仅仅是“略事”犹豫而已。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
三、决策与电脑
电脑问世以后，今天所见大部分的现场调节性的“决策”，估计仍必须由管理者承担不可。而且，电脑的问世，使今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者，也必将转变为真正的管理者和决策者。
电脑能力的局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。
今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。每一位知识工作者有效决策能力的高低，正决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。
大型组织的弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不确定情况下的判断和决策，这一弱点就越早能消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。