如 何 实 现 目 标
——找到路就不怕路远
一个组织，该如何确定自己的目标，并达成呢，结合日常工作实际，梳理了一些要点：
一、 目标明确，达成共识——Where,我们要去哪里？
二、 找准路径，目标分解——How,我们走哪条路，怎么去？
三、 用对方法，找对人才——What Who,用什么方法？谁做？
四、 利益共享，适当放权——Why,员工为什么会全力以赴？
一、目标明确，达成共识——Where,我们要去哪里？
1、目标明确
对于一支团队来说，不知道去哪里，不知道我的行为对于我想要的结果或者团队的目标是否有价值是很可怕的，是无法有归属感和竞争力的。看起来目标很简单也很容易树立，但却也是很多团队容易忽视的。
目标不是老板或者团队老大的，要确定一个团队是否有目标，正确的做法是找到团队的任何一个成员，问他你们团队的目标是什么？团队任何人都能明确回答我们的目标，并能说清明确的衡量标准，才是一个有目标的团队。
扪心自问，你的团队有远期比如3-5年或者最近一年的的目标吗？有的话是团队所有成员都清楚的吗？
比如一家企业设置了三年目标（简称123三级跳）：1——2020年有60家店铺；2——每年20%以上的业绩增长；3——第三年也就是2019年底流水翻一番达到1亿。
亮点：三年目标很清楚，数据可衡量，指向很明确。渠道：60家；业绩：翻一番，1亿；分阶段：每年增长20%以上。
要点：角色要清晰，作为目标的设置者，目标要明确、可衡量；作为目标承接者，不要过多去考虑目标的合理性——目标明确，不可动摇！需要认真分析如何能达到目标，找方法，找资源。
2、达成共识
公司管理层头脑风暴——抛出目标，务必达成的决心；梳理现状，找寻达成目标增长点；分解目标，一步一步打好基础；提出问题，找出应对方法和负责人。
达成共识很重要，只要上下一致，团队一心，通力协作，完全认同目标，才能在执行的路上高度一致，坚决执行，使目标不会落空。
亮点：头脑风暴可以抛出问题，困难点就是提升点，为如何达成目标，如何解决问题解决困难而探讨，需要什么资源，一切为如何能达到目标而展开，而不是探讨目标是否合理科学。
要点：目标不可动摇，探讨如何达成目标！如何达成目标！如何达成目标！
二、找准路径，目标分解——How,我们走哪条路，怎么去？
1、找准路径
要达成目标，要垂直增长还是水平增长——基于现状，需要双增长——垂直增长靠优化现有客户，水平增长靠空白渠道发展。
要达成目标，要发展分销还是发展直营——总部战略要发展直营，以及分销发展受限和公司话语权主动权问题，需要加大直营比例。
要达成目标，渠道该着重现有还是新开——现状市场覆盖60%，空白40%，全力拓展所有空白市场？精力分配，抓主要矛盾，根据市场情况找突破点，让现有市场升级优化最有成效，小店变大店；梳理选择可发展市场，40%的空白市场中选出15%的可发展市场重点开发，暂时放弃不合适发展的城市。
要达成目标，如何开高流水店铺——现有客户必须优化，小店变大店。好的空白市场必须拓展，找寻千万潜力店铺。
要达成目标，团队如何分工——直营团队建设，分销三人小组负责帮助客户垂直增长也为店铺升级优化做铺垫，渠道拓展现有客户沟通，空白市场专人拓展。
实现路径：扩大直营占比，优化提升现有渠道发展，开发有效空白市场。
亮点：共同思考、研讨，管理层头脑风暴，指向目标，提出问题，结合现状分析做出选择。大家都清楚我们要怎么做，走哪条路才能去我们想去的地方，深刻理解来龙去脉，共同做出的选择才能确保后期坚决执行，坚决的一路同行。
要点：找路，做出指向目标的选择，不是只提问题和困难自己吓自己，提出问题和困难的目的是要找到最佳解决方案！！！
2、目标分解
为了更好的达成目标，将目标分解到每年，每个业务单元。并让职能部门清楚和参与过程，达成目标过程中做坚强后盾。
模仿体育运动“三级跳”，要想跳得远，前期的助跑，第一跳的发力，第二跳的速度才能确保第三跳能达到目标。
要想最终达标，要把握好每一跳的节奏——目标分解要合理，第一跳要重点发力但也不能有太大压力打击信心，第二跳要加速加压确保高速增长，最后一跳水到渠成。
流水达成的基础在于渠道，基础打好才能承载目标，实现成倍的增长。
第一年——渠道优先，重点布局能做千万业绩的店铺。三人小组为现有客户垂直增长服务，团队搭建练兵为后期千万级渠道做准备。多储备人才备选。
第二年——渠道建设，扩大直营，团队建设成熟。
第三年——渠道布局完善，做好零售服务，收获成果。
三、用对方法，找对人才——What Who,用什么方法？谁做？
1、如何优化渠道？
A、选择可发展空白市场，尤其是可发展的地级市，布局可支撑未来5-10年发展的大店。
B、现有客户布局，扩店，移位，开蘑菇店。
C、寻找和关注新机会，寻找机会进入新兴购物中心尤其是地级市。未雨绸缪，城市的商业布局，消费者尤其是年轻人的购物习惯变化，提早做准备。覆盖主要渠道，进入新兴市场，相互带动促进，稳定现有生意，布局未来发展。
一个小目标：3年时间，开10家大型千万店。
2、谁来优化渠道？
技能能力需求：零售理解，能抓住零售的关键，去意向客户店里能发现零售问题能给出改善方法。渠道布局，能找到核心位置做好渠道布局，给出自己的见解。品牌和公司情况了解，清楚服装行业走向，深刻理解品牌发展趋势和公司核心竞争力，能有理有据的说明。商品状况，服装市场情况了解，我品商品基本情况核心产品优势能说明。沟通逻辑清楚，能有条有理的陈述观点让对方认同。
技能是否可以培训？部分可以培训带教，部分需要自己本身具备。还有谁可以培养？是否可以有部分基本工作分工合作？
找店，培训说明——我们要什么样的店？哪里的店？要了解哪些信息？有什么好的方式去了解？比如负责人先先定位好要发展的市场、商圈，统一培训说明需要的店铺情况，业务员可以扫描和关注商圈变化，建立基本档案，找寻合适的店铺。
找客户，培训说明，多方途径——我们要什么样的客户？他们在哪里？如何找到他们？过往哪些经验可以借鉴？
基本的东西可带教的东西通过培训说明让业务员开始参与去做，后期的跟进谈判让擅长的人接手。分工合作，全体动员，指向目标，每个人做好自己的那一块工作。
四、利益共享，适当放权——Why,他们为什么会全力以赴？
1、利益共享——解决员工驱动力问题，为自己工作，付出与回报成正比。
年度分红：年度利润增长的20%，减亏的10%拿出来分红。分配：按照职务设置占比。规则：第一年发50%，另50%第二年发，考虑稳定和持续性的问题。
2、绩效考核
员工薪资构成：基础50%，月绩效30%，季绩效20%。
月度考核：流水、重点店铺可比店效。这两个目标是每个月根据实际情况上个月底制定下个月的目标。
好处：抓住核心重点，工作指向，工作任务清晰。
考虑：可以根据我们的实际情况做调整，考核项目精简，考核项目越多考核越无效，什么都要做什么都要考而没有达成扣分也不多。
季度考核：流水、可比店效、出库（老品+新品），渠道保有、应收账款、项目（如陈列小助手培养）
好处：持续关注整体客户情况，为自己的地盘负责。有些工作确实是需要一个时间段来完成的，可以时间长一些自己也有节奏的去完成。
管理汇报：每月一次经营分析会。要求：经理务必参加，主管在公司就参加不用特意出差赶回来参加。
亮点：用分红解决员工内在意愿和驱动力问题，目标完成与员工利益挂钩，上下同欲，完成目标有动力。用绩效考核抓核心工作明确工作指向，员工所有行为动作指向帮助目标达成。用会议汇报管控和统一思路方法，保证大家做正确的事，是指导带教也是监督管控。
总之，以结果为导向，以终为始，想要达到什么目标，如何能达到，谁来做什么能达到，为什么一群人能共一个梦这些问题梳理清楚解决掉，形成一个体系，让所有人员都弄清楚，开始上路终会到达。正如蒋总说，找到路，就不怕路远！
实际上，目标可大可小，没有对错，就是一个比较主观的想要达到的结果。老板想要去的地方就是目标，但一定要坚定、明确、可衡量。切忌变化不定或者模棱两可。
职业经理人承接目标，不是怀疑质疑目标，讲困难提问题。在老板的带领和引导下，职业经理人要回答为了去我们的目的地：1、我们现在在哪里？2、我们选择哪条路，如何能去？3、用什么方法和工具能去?4、如何分工能确保达成，需要什么资源？5、如何分阶段达成目标？
目标共识过程中，老板要提出目标，并回答达成目标大家有什么好处。职业经理人要给老板具体的答案并证明你能做到。
