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导读

现在，很多企业，管理都是靠上级直接管理下级，一层一层的抓，而真正洞察一切、不动声色地实现有条不紊的管理，还是要靠横向控制。

横向控制有一个核心要领：领导管人，流程管事。

强调的是人事分离，杜绝权力干预，让作业流程按照既定的标准进行。

另外，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。

举个例子：我们都知道企业财务部里面至少都有一个会计和出纳。出纳管钱，会计管账，从管理的角度来看，这就是一个横向制约。

再比如说，去银行办事，当交易额达到一定额度后，除了柜台的操作员，旁边还会有专人盖章，这其实也是种横向制约。

再看看我们的社会管理，公、检、法三家，也是横向制约。

一、层层抓执行 人治管理的弊端

在以前的老企业我们经常看到厂里一个领导边走路边签字的现象。

要买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个领导：“这个物料是不是一定要买呢？”“仓库到底有没有？”他说不知道。不知道为什么要签字？他会说：“该我签啊。”

靠领导做管理，这家企业就离不开这个领导，为什么？除了领导，谁都不知道怎么安排计划。无论领导怎么指挥，生产部门都要听，因为领导是老大。

有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的。因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果这个管签字的领导出现异动，企业根本无力应付接下来的局面。

二、领导管人 流程管事

领导管人、流程管事，管人管事要两条线。

让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么张三能管，李四也能管。

计划部门和生产部门平级，没有流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥？所以，让职能部门管。

横向控制，某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。

三、领导大包大揽 制度化管理的最大障碍

有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？

领导凭什么做管理？凭身份。

如果你跟老总说：“你制订一个制度，否则凭什么管我？”老总的反应会很简单，从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。

最容易破坏制度的人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导。

制度化管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部，那么，你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。

领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥管理职能部门的作用。

四、稽核有效的基础

稽核要有效，横向管理和控制是基础，要是一个一个差，一个一个对接，那是查不过来的。

追究放水的人和没有巡检的生产现场。

现在很多日.本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。

所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别质量问题。

上道工序做错了，下道工序检查出来，能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来，下下道工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它，我找你，这就是围追堵截。

抓好互检非常重要，在这里我们把互检也划入横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的管理者轻松一点。

五、让员字号做管理

员工也是员字号的，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中发挥管理作用，这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者，上道工序也可以作为下道工序的管理者。

要让员字号的人发挥管理作用，前提是什么？前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。

权力来源于两个地方：第一身份，第二规定。

领导们，要想轻松下来，很简单，学会让下面员字号的人发挥作用，把相关管理规定制定到位。

想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。

领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。

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