一、人员
产品管理与软件开发
“只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合格的产品”
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：
1.让开发面对用户，体会难点也刺激开发出新点子
2.与开发讨论技术
3.让开发在产品初期参与设计
产品配合开发人员的工作：
1.产品经理要定义基本满足要求的产品
2.开发阶段尽可能避免修改需求和设计（这意味着前期有充分的思考和准备，也是和开发搞好关系的“前提”）
3.面对开发中的问题，在避免修改的原则上快速寻求解决方案
二、流程
1.评估产品的机会（取舍产品）
“确定待解决的问题”——评估产品的机会是产品经理的重要职责，其目的是：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱，挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源
评估细则：产品价值（解决什么问题），目标市场，市场规模，度量指标或收益指标，竞争格局，竞争优势，市场时机，营销组合策略，解决方案要满足的条件
tips：开发新产品还是维护旧产品？答：一视同仁地评估两者的收益与成本，然后又管理层做出决策
2.产品探索（定义产品，寻求解决方案）
探索阶段需要：分析各种创意，收集用户需求，了解新技术的运用，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划
软件项目分为两个阶段：弄清楚开发什么产品和开发该产品。前面的阶段注重探索产品，多考虑，后面的阶段强调执行，多跟进项目的开发而不是临时修改需求。当然，当前一个版本进入开发阶段就把创造热情投入下一个版本。
tips：探索产品的进度可控吗？创业公司和大公司都应该注重产品探索流程，在确定有价值的可用的可行的产品解决方案之后再全面转入执行阶段
3.产品原则（确定什么最重要）
定义：产品原则是对院队信仰和价值的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。它是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言
易发生的错误：1.过于空泛；2.将设计原则当做产品原则
tips：解决意见冲突？答：要在以下几点上达成共识，1.究竟要解决什么问题；2.要为哪类任务角色解决问题这个问题；3.产品要达到什么目标；4.目标的优先级
4.产品评审团（制定更及时、更可靠的产品决策）
产品公司需要一套机制让决策者和相关人员及时作出明智的产品决策，即产品评审团。其目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理配置资源
tips：何时估算项目成本？研发前先评估产品机会，确认有价值后粗略估算成本，才着手定义产品解决方案，等到完整的说明文档形成之后，进行详细估算（分为两个步骤，评估产品机会时粗略估算，根据详细的说明文档详细估算）。
5.特约用户（产品开发伙伴）
具体方法：在项目开始阶段物色至少六位积极活跃乐于分享的目标用户，要求他们在目标用户中有一定的影响力。
特约用户收益：1.产于构思，2.提前试用，3.降低用户成本
产品经理收益：获得建议、提供调研遍历、定期组织讨论、迅速反馈意见、被特约用户推荐
tips：该不该与用户交流？答：产品经理必须与用户充分沟通，挖掘潜在需求并捕捉创意
6.市场调研（理解时长调研的作用与局限性）
作用（工具和方法）：用户调查、产品使用分析、数据挖掘、拜访用户、人物角色、可用性测试、同类产品分析
局限性：以上的方法不直接回答根本的产品问题：打造什么产品？但是能够完善现有的产品
tips：成功的产品基于两点：深入理解用户需求以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
7.产品人物角色（理解目标用户）
产品管理的核心在于制定决策
人物角色是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上简历的任务原型。
人物角色的功能：筛选重要的产品功能、避免把自己需求当用户需求、有利于对于用户类型的优先级排序、更方便描述目标用户、帮助团队达成共识
-与用户面对面交流是创建人物角色必不可少的环节
8.重新定义产品说明文档
产品说明文档的要求：1.完整的描述用户体验，2.准确的描述软件的行为，3.受众广，4.可以修改，5.避免混淆不清——只有一种形式的产品说明文档可以满足以上所有要求：【高保真产品原型】
用例可以作为补充来描述重要的产品行为。高保真原型能够体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。
9.用户体验设计与实现（先定义用户体验再动手开发）
调研和产品设计同步展开，产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成，而且尽量邀请以为软件开发人员检查设计工作
10.基本产品（削减功能还是延长工期）
问题：产品设计完成并交给开发人员之后，开发人员表示开发时间太长，所以写上削减功能导致最终产品出现问题
解决思路：产品设计时不再定义最终产品而是定义满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。
新的产品设计方式：1.产品经理与设计师合作设计高保真原型；2.邀请一位开发人员参与设计原型；3.请真实用户验证（测试）产品原型（非常重要！）
一旦基本产品确定，通过目标用户测试，则不再削减任何功能，若还能削减，就不是基本产品
11.产品验证（证明产品的价值、可用性、可行性）
1、可行性——基石；产品经理和架构师、开发人员调研，寻求可行性方案
2、可用性——体验；产品经理与交互设计师合作（甚至能挖掘被忽略的需求），请真实用户试用可用性原型
3.价值测试——与可用性测试同时进行，观察用户是否喜欢这些功能，是否满意其具体实现
12.原型测试（把产品创意呈献给真实用户）
再次强调【产品原型】的优势：1、让用户验证产品的创意；2、加深产品经理对产品的理解；3、避免开发团队浪费时间和精力
※关于物色测试者的几条建议（P130）
※关于准备测试的几条建议（P132）
※关于测试环境的几条建议（P134）
※关于测试原型和更新原型（P136）
13.改进现有产品（不是一味地添加功能）
很多人陷入了一味添加新功能的圈套，开发新产品的第一步是要【明确目标】，可以先从一些方面改善用户体验，改进产品也不是满足个别用户的要求，能提高指标的功能才是产品经理关注的重点。【应该找准方向，分析关键指标，有针对性的改进产品】
14.平滑部署（避免更新导致用户反感）
※不是所有的用户都喜欢新版本的产品——没通知，没有过渡期，无法正常运行，新旧不兼容，毫无意义的新功能或特性，接二连三的更新带来的疲惫，修改了操作流程需要重新习惯
【平滑部署】合理地、谨慎地更新产品版本的行为
※一些措施：事先通告用户（效果有限）、加倍做好测试、做好并行部署（新旧共存）和增量部署
“优秀的产品和服务可以赢得用户的好感，这是宝贵的信任应该小心保护，不要轻易试探用户的耐心，让好感变成反感”
15.快速响应阶段（产品出炉后切莫虎头蛇尾）
产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。
“关键不在于是否会出现问题，而是在于能多快解决问题”
一旦问题反馈回来，产品团队应该至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案。
16.合理运用敏捷方法（十大秘诀）
(注：只适用于产品软件团队，不适用于定制软件团队)
1.产品经理代表了客户的需求，ta需要与开发保持密切的联系，协助督促开发，即使解决问题
2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划
3.产品经理的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期
4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分
5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事（user story），作为开发的基础
6.让开发人员自主划分迭代周期
7.产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
8.除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本
9.每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品状态以及下次迭代的产品原型
10.在团队内展开敏捷培训
17.合理运用瀑布式开发方法（扬长避短）
瀑布式方法怨声载道但仍是最常用的软件开放方法
基本原则：1.采用阶段式开发；2.采用阶段式评审
瀑布式开发优点：可预测性、每个阶段都会提交书面材料，可以增强人们对于项目的信息
对于产品经理来说的缺点：1.产品验证严重滞后（tips:完善产品原型并邀请用户测试）；2.变更计划代价不菲（tips:负责跟踪客户和用户的需求，“早发现早治疗”）3.无法适应快速的市场变化，需要产品经理确保设计的产品没有缺陷从而增大了压力
瀑布式开发过于理想化，以为人们能遇见所有问题，全面把握需求，如果不得不使用，产品经理应该：首先的工作是在探索（定义）产品阶段，制作原型，请目标用户试用，确保产品设计是有价值的、可用的、可行的。
18.创业型公司的产品管理（关键在于产品探索）
建议：创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。创始人可以担任产品经理，只要有人负责这三项工作（产品管理、交互设计、原型制作）即可。这样就能快速开展产品设计，迭代修改
随着迭代的深入，产品趋向于完善，再基于产品原型来招聘开发人员
优势：可以获得通过市场检验的产品设计；用鲜活的产品原型代替死板的产品说明文档来作为开发产品的基础；加深团队对于产品需求和后续工作的理解
19.大公司如何创新（有困难，但值得一试）
1.20%法则——谷歌有20%的工作时间可以用来从事创新研究
因为最好的创意大多来自于普通员工，20%法则鼓励普通员工自己尝试各种方法
2.臭鼬工程——在受限制的条件下利用自己的时间低调地进行创新研究
3.主动观察——观察实际用户在用在使用软件的反应
4.改善用户体验——找到用户失望的地方，就找到了改善甚至是创新的地方
5.收购小公司
公司的核心竞争力在于创新
20.在大公司大施拳脚
1.了解公司制定决策的方式——确定“决策人”，再看决策人关注的点（原型、数据、客户反馈..）
2.建立人脉网络
3.臭鼬工程——找三五个志趣相投的同事做出原型，比幻灯片更有说服力
4.自己顶上——一切为了退出产品，不要计较个人得失
5.有选择的据理力争——除去非常重要的事，与人辩论要小心措辞，目标是完成产品
6.会前沟通，形成默契——设法在会前达成一致，会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见
7.合理分配时间——应该检查会议日程，推掉无关紧要的会议，充分相信同事的决策。然后留下时间完成自己的本职工作：指定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手
8.分享信息——大公司里信息俨然变成某种货币，大家只想获取不想支出。其实有舍才有得
9.向上司借力——利用上司的关系，更好的开展工作，为上司提供翔实可靠的资料，取得ta的信任，再利用他的人脉关系传播自己的理念
10.传播产品理念——不要忽视内部潜移默化的作用
“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨却从不想办法寻找电灯开关”
——描述人们在大公司里工作的状态
三、产品
1.苹果公司给我的启示
1.硬件为软件服务——软件比硬件更为深层
2.软件为用户体验服务
3.用户体验为情感服务
4.产品为真正的需求服务
2.提防有特殊要求的产品（避免陷入困境）
“如果增加某几个功能，就签下一笔大单”——特例产品的问题在于混淆了客户需求和产品需求，这将使得公司偏离正轨
“产品不能是用户说了算”——1.看到具体的产品前用户不知道自己要什么；2.用户不知道什么样的产品是可行的；3.用户之间缺少沟通，需求难以统一
“需要根据产品原则来判断是否接受客户的特殊要求”
3.新瓶装老酒（新技术层出不穷）
“成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，成功的原因是新瓶更好，更方便，更便宜，改变了消费者对老酒的印象”——例如谷歌重新定义了搜索，iPod重新定义了mp3。
想在成熟的市场上抢占一席之地，精明的公司要手握两件法宝：
第一，对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。第二，跟踪最新技术趋势，把最新的技术融入产品，只要做到一次就所向披靡
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点
4.恐惧、贪婪、欲望（产品中情感的作用）
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受；每次开展原型测试，除了观察测试者能否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求。
“大众的线下生活方式可能是产品真正的对手”
5.情感接纳曲线（与雅虎前副总裁的对话）
技术接纳曲线模型从技术角度描述了消费者对待产品的态度，但是它还不足以解释消费者的行为。根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。
技术爱好者：购买产品仅仅是为了新的技术，是没有参考价值的人群
非理性消费者（尝鲜者）的情感需求与大众相同但是更加强烈
理性消费者（早期消费大众）只会购买他们认为实用、成熟的产品
超理性消费者（后期消费大众，也是雅虎的核心用户群）的情感需求更弱，产品有半点不合意都不会掏钱
观望着（跟随者）约占总人数的15%，同样的需求但是只会购买公认好用的产品
非理性消费者是对不满情绪的过度反应，是放大后的情感需求在“作祟”。他们夸大了产品的价值，产品经理如果深入了解他们的想法和感受就能抓住这种情感需求。即，非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值
创业型公司陷入困境，因为他们混淆了技术爱好者和非理性消费者，不知道产品究竟要满足谁的需求
※产品经理应该关注失望、不满、愤怒等一切负面情绪。
在“马斯洛的金字塔模型”中，位于金字塔底端的是最基本的人性需求，这些需求涉及人们内心深处的情感，只要充分挖掘这些情况，产品就离成功不远了。
6.可用性和美感（两者缺一不可）
视觉也能满足用户的情感需求，和功能同样重要
7.大众网络服务产品（面向个人用户）
十大管理大众网络产品服务的要点：
1.可用性，2.人物角色，3.扩展性，4.持续可用性，5.客户服务，6.保护用户隐私，7.口碑营销，8.全球化，9.平滑部署，10.用户社区管理
8.打造企业级产品的经验（面向企业）
十大要点：
1.可用性，2.产品正常工作，3.特例产品（要坚持产品原则），4.特约用户，5.销售渠道的需要，6.客户和用户的需求，7.产品安装，8.产品的配置、自定义、集成，9.产品升级，10.销售策略
9.打造平台产品的经验（最具挑战性的工作）
参与研发平台产品的人知道这项工作的简单，因为要面对三种不同的客户：
1.应用软件供应商——关心平台的生存能力
2.开发人员——是否支持惯用的语言，开发工具和基础架构
3.终端用户——只在意最终的结果
很容易忽略终端用户的需求，把开发人员摆在第一位，这是普遍存在的误区。为终端用户提供优质的服务才是我们的目标。
四、总结
1.最佳时间经验（十大要点）
1.产品管理的职责，2.用户体验，3.机会评估，4.特约用户，5.产品原则，6.人物角色，7.探索（定义）产品，8.使用原型，9.用户参与原型测试，10.根据数据改进产品
2.产品经理的反省清单（十大问题）
1.产品能吸引目标消费者的注意吗？
2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3.产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4.我了解目标用户吗？产品（实际产品）是否能得到他们的认可？
5.产品是否有区别于市场上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6.产品能正常运行吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
