一、不确定性环境对传统薪酬模式的挑战

随着技术更新、产业格局调整的速度加快，应对和驾驭不确定性的能力成为企业的核心竞争力。无论是各种场合频繁出现的“VUCA”一词，还是《赋能》作者斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)提出的“由复杂到错综复杂”观点，都在揭示新时代的环境挑战——企业正由单维、稳态环境被推向多维、多变的环境。

在这个环境下，能否激活足够多的个体价值来推动组织价值有效增长，能否激活组织“蜂巢”中每一个“工蜂”的自驱力，成为企业激励机制和人力资源管理模式转型升级的核心命题。

★如今，“把事情做对”的重要性正逐渐被“做对的事”所取代，新时代组织管理强调计划与执行的高度一体化，关注内部的网络协同关系、结构的适应性以及围绕共同目标的分布式决策，为自主性和协同力付薪。

而传统组织模式下计划与执行分离，关注上下级命令关系、结构的稳定性以及组织目标链条的科层式分解与执行，是为服从性和执行力付薪。这种模式难以激活个体的自驱力，容易弱化团队内部和团队之间的协同力。

如何把员工由“机器上的齿轮”转变为 “人人都是发动机”，即由被驱动转为自驱动，需要企业的激励机制完成以下几个转变：企业付薪转变为市场付薪、考核分配转变为获取分享、岗位价值转变为结果贡献、个体目标转变为协同目标。

在此背景下，“合伙人计划”成为越来越多的企业推行的改革措施，以弥补传统薪酬模式的不足。“合伙人计划”使公司成为员工事业的平台，为人才提供资源和赋能，用内部市场机制取代管理机制，充分放权、划小核算单元、风险共担、利益共享。

二、类业务合伙式机制设计要点

“合伙人计划”主要包括股东合伙人、事业合伙人和业务合伙人。其中业务合伙机制既不涉及股权变更，员工也不会有大额资金的先期投入，操作相对简单，应用范围较广，新旧薪酬支付模式接轨的变革成本较低，所以很多企业采用业务合伙模式（如永辉超市的“一线员工合伙制”）或者类业务合伙方式来创新激励机制。

本文以A公司作为案例，介绍一种类业务合伙模式的薪酬管理方案——绩效“对赌”式激励机制。

受产业结构调整、经济环境变化的影响，A公司急需开拓新的客户渠道、盘活效率低下的点位资源，以提升各销售大区的毛利水平。

这对组织转型提出了三个要求：

第一，将经营决策权和管理权进一步下沉到各销售片区，依托销售片区建立灵活的、能够迅速响应市场环境变化的团队；

第二，在权力下沉的同时，构建两级责任中心，即公司营销中心和资源中心两大一级利润责任中心，各片区销售和片区资源管理的二级利润责任中心；

第三，改革过去基于考核分配的薪酬模式，充分调动各销售片区负责人以及一线员工的积极性。

围绕上述目标，在决策层和激励对象充分研讨基础上，确定薪酬分配机制改革的主要原则及核心思路。

▼原则一：共同目标，客户付酬，强化业务中心主体责任；

▼原则二：刺激增长，效率优先，基于收益增长的高分享；

▼原则三：风险共担，收益共享，公司与员工绩效对赌；

▼原则四：承接历史，循序渐进；

▼原则五：以结果贡献度作为内部公平性的核心价值标准。

核心思路与要点：

以各片区销售负责人和资源管理负责人为对象，将各自应发年收入的绩效工资部分为基数，作为“资金”跟投，先参与一级中心的超额毛利分享或者差额毛利扣减，再与所负责片区销售毛利或者所负责资源销售毛利目标实现情况挂钩浮动。

方案设计要点如下：

1.根据上年度各责任中心毛利实现情况以及近三年的毛利增长率，公司与各一级、片区二级责任中心确定下一周期（一般为年度）毛利目标，作为收益分享的目标基准。

2.明确各片区的销售和资源二级责任中心负责人的业务合伙人身份，并签订《业务合伙目标责任书》，建立虚拟个人跟投账户。起始年，每个合伙人以当年应发浮动收入部分作为“跟投”资金，作为绩效对赌资源。

3.分三年实现过渡，逐步增加跟投比例，建立个人跟投账户基数过渡规则。第一年账户基数为浮动工资部分，约占改革前一年总收入的30%；第二年账户基数为改革前一年总收入的50%；第三年后账户基数保持为改革前总收入的70%。

4.业务合伙人主要薪酬结构：基本工资+绩效“跟投”分红。其中基本工资为其总收入固定部分，第三年后为改革前总收入的30%，按月发放。

5.基于风险共担和收益共享的原则，各业务合伙人在对本片区盈利负责的同时，还要和公司一级责任中心的整体盈利情况绑定，其绩效“跟投”分红的实际发放额度与当年度所属一级责任中心的毛利目标达成程度和所负责二级责任中心的毛利目标达成程度挂钩。

具体核算公式如下：

绩效跟投分红基数=个人当年跟投账户基数+一级中心差额毛利分享（扣减）；

绩效跟投分红额度=绩效跟投分红基数×（所负责二级中心实际毛利/二级中心目标毛利）。

6.建立业务合伙人一级中心差额毛利超额分享或者差额扣减规则。根据当年合伙人所在一级中心毛利目标计算当年差额（毛利总额=实际毛利-目标毛利），公司在年初确定共担共享比例（例如30%），并按该比例确定合伙人群体所要共担或者共享的毛利差额总额（差额毛利总额×共担共享比例）。

如一级中心毛利目标完成，则对该中心相关人员实行超额毛利分享，该中心内达成二级片区中心毛利目标的合伙人有资格参与收益分享；如某中心毛利目标未完成，则对该中心未达成二级中心毛利目标的合伙人实行差额毛利扣减。

共担共享的具体分配规则为：

合伙人一级中心差额毛利分享（扣减）=

共担共享毛利差额总额

个人贡献系数

× ———————————————————

Σ参与分享或扣减的合伙人贡献系数

其中，个人贡献系数根据合伙人负责的二级中心毛利额在所属一级中心毛利总额的占比确定。超额分享时，按所负责二级中心实际毛利额占比为依据；差额扣减时，以所负责二级中心目标毛利额占比为依据。系数设定参见下表。

7.绩效跟投分红发放方式。一种是按月预发，年底结算；一种是年底结算一次性发放。为规避合伙人前一年某些隐性、负面经营管理行为对企业中长期利益的影响，建议预留一定比例的绩效跟投分红延迟3～6个月发放。

根据上述要点设计的类业务合伙激励机制，其核心思想是员工以较大比例的绩效薪酬作为投入，与公司和个人的业绩目标达成情况进行“对赌”，是基于未来贡献，强调增量激励。

它比传统职能工资模式具有更大的刺激性和风险性，比业绩提成模式更强调团队绩效、业绩目标和较长的激励周期，更适用于具有一定管理权限和资源调配能力的骨干管理层。

从适用范围来看，由于采用的是绩效跟投的方式，员工不需要额外的资金投入，不改变公司股权结构，也不改变企业与员工间的雇佣与被雇佣的关系，企业变革成本较低，人员稳定性较高，比较适用于长期使用传统考核薪酬分配模式、处于战略转型期或者市场不确定性、风险性急剧增加的企业。

从适用员工对象来看，一类是企业市场一线和市场支持的骨干管理人员，他们需要在变化的市场中，打破常规和路径依赖，依靠个人嗅觉和主动性，带领整个团队寻找新的市场增长点。

另一类是主导或者深度参与公司创新拓展性业务的员工，他们承载的是 “问号”类业务，风险与不确定性较高，公司又寄予较大期望。对于他们，公司要成为赋能平台、资源调度平台和管控平台，负责向他们提供资源、信息、机制和目标。

三、打造类业务合伙机制生态圈

类业务合伙机制只是企业机制转型升级系统中的一个模块——基于绩效对赌解决类业务合伙人的利益实现问题，不能脱离企业机制生态而孤立存在。

只有建立一个完整的机制生态圈，全方位构建相关配套机制，培育制度土壤，使类业务合伙机制与周边机制产生协同效应和生化反应，才能真正达到绩效对赌、绩效提升目的。

类业务合伙机制生态圈建设的核心目标有两个：

一是保证类业务合伙人机制的有效运行；

二是促进类业务合伙人群体目标与组织目标的高度一致性。

如果说类业务合伙机制是该生态圈的基石物种，那么还需要构建其他四大关键生态要素：

1.目标绩效约束机制

绩效“对赌”的核心在于绩效，企业与激励对象之间必须对个人绩效和组织绩效有高度一致的认定。因此双方要基于各自的立场，在对信息充分了解的基础上，经讨论达成一致，明确经营业绩目标。

同时公司要对类合伙人制订其他战略类和管理类目标，一方面确保其结果符合公司整体战略要求，另一方面约束负面行为的发生。

2.类合伙人选拔机制

除上述适用对象以外，要适当控制参与绩效“对赌”激励机制的人数规模，如果人数太多，无法激励真正奋斗的人，也无法区分“搭便车”的人。因此，必须对符合基本要求的对象群体进行评估选拔，选拔方式可采用内部投票基准、历史业绩基准或者职级标准，也可以采用综合评估的方式。

3.类合伙人责权体系

为配合经营模式的变革，必须解决组织模式的配套，在建立类合伙人风险共担、收益共享的责任链的同时，要坚定地将经营决策权、资源配置权和人事权下移，特别是下属团队的人员配置、薪酬考核权限一定要交给合伙人，并建立有效的人工成本总额核算机制。

4.类合伙人退出机制

通过设立绩效目标门槛、跟投账户资金额度门槛和不良事故门槛，解决低质量类合伙人的退出问题；通过设立公司绩效标准、公司特殊经营情况调整条件等，解决类合伙人整体退出问题。