除了用钱以外，还有这三招，也可以提升员工主观能动性，让员工动力十足！
今天，我们来看一下零售行业在服务升级过程中，会遇到的第二个挑战：
【员工动力不足】
这个挑战，也是我们在服务升级的时候，经常可以听到的抱怨，尤其是作为领导层，往往会把服务改革没有效果“甩锅”给员工。
员工动力不足，说白了就是缺乏工作热情。
反观，动力十足的员工，一定会把服务当作自己的本职工作，并且打心眼里希望顾客能够满意，能够开心。
那么如何才能让员工产生动力呢？
今天通过三个案例，分享给大家三个方法。
第一个方法是，建立企业愿景 ！
日本有一家媒体企业，提出了【通过食物改变社会】的伟大愿景。
看到这个愿景，我们可能会感到奇怪，这不是一家媒体吗？
怎么会想用食物改变社会呢？
其实，这家企业，做的是一种类似桥梁的工作，既然是桥梁就是会连接两个点，连接的是哪两个点呢？
一个点是在大城市生活的消费者，另一个点是在食物产地的生产者。
每隔一段时间，这家媒体就会将发行的期刊和期刊中所提到的季节性农作物（两人份左右）一起寄到订阅者的家中，期刊中除了会登载和食物有关的菜谱以外，还会有关于农家和这个农作物生长过程中发生的故事。
如果订阅者喜欢寄来的食品，想要追加购买的话，还可以在官网上追加订购。
你可能又会误解：原来他们做的是线上购物平台的生意啊……
这些只是你看到的表面现象，其实这家企业，是通过这样的服务，让很多订阅者通过食物这个纽带，对地方乡村产生兴趣。在假期，会专门前往乡村旅游，甚至移居到乡村。
也就是说，这家企业所做的事情，是为了地域振兴！
但是，对地域振兴的贡献，还不是他们最终的目标，而且，仅仅是一方乡村的振兴，离改变社会的愿景，还是有很大差距的。
那么到底是如何改变社会呢？
其实，是通过开始我们提到的“连接”来改变的。
为什么这么说呢？
伴随社会的发展，在大城市中生活的人们虽然有着优越的生活条件，但是由于工作的繁忙，大多数人都像陀螺一样的不停旋转，每天两点一线的行为轨迹，活的像个机器人，已经渐渐失去了“生活的感觉”。
而在乡村生活的人，虽然每天感受着大自然的恩惠与冷酷，但是信息匮乏，经济发展缓慢。
通过这家媒体发布的期刊，将这两个本不相交的点，连接在了一起，并且两者之间产生了融合和互补。
城市中的人，感受到了生活的意义，乡村的人，通过信息的交流，得到了经济上的发展。
虽然这个服务大获成功，但是这家企业的创始人高桥，在创业初始，为了保证服务的质量，把订阅者的人数制定为1500人的上限，高桥很清楚，如果将上限的范围扩大会带来更大的收益，但是他认为：“无论生意上有多成功无论赚多少钱，如果不能改变社会，是没有意义的”。
也正是因为高桥的这种想法，得到了很多订阅者的认同，大家相信，只要坚持做下去，可以带来更大的价值，所以很多原来的订阅者成，为了其他地区的运营加盟商，让这个“连接”在创刊的第二年，就走出了东北地区，在日本全国37个地区得到了普及。
这个案例中，明确的坚定不移的愿景，不仅仅引发了员工的动力，而且还直接影响到了本是“客户”的读者，让读者成为了共同的事业伙伴！
而且是动力十足的伙伴！
2、愿景之外，还要给予员工“使命感”，这样员工才能明白，自己是为什么而努力！
在大阪有一家非常普通的酒店，酒店中只有6个房间，但是因为所处位置是在繁华闹市区，所以客人几乎是外国游客，而且是以来自东南亚的20多岁女性客人为主。
所以，这家酒店将【让世界的人们体验日本的omotenashi和文化，让更多的人喜欢日本】作为企业的使命。
在这个使命的引导下，这家酒店出台了一系列的服务和管理制度。
都有哪些服务呢？
比如针对外国女性的各种文化体验活动，和服体验、插花体验、团扇制作体验、美甲、做章鱼小丸子、手卷寿司等，而且全部是免费的，不仅如此还提供免费的国际电话、30个国家的货币免费兑换等服务。
每天晚上，在酒店的大堂还会支起移动摊位提供鲜啤酒、红酒、拉面等夜宵。
完全是将Omotenashi（款待之心）贯彻到底。
虽然酒店从不做任何促销活动，但是凭借在外国游客中良好口碑的扩大，这家酒店需要提前半年才能订到房间，客房的年利用率达到95%以上。
当然，仅凭一个使命，取得这样的成绩是不现实的，任何一个成功的背后，都有其成功的逻辑，使命才能有效的贯彻。
那么，这家酒店背后的逻辑是什么呢？
总经理桥本认为，“即使是原来不喜欢日本的客人，通过我们提供的温暖服务能够改善对日本的看法，
那么，我们就是这中间的桥梁，我们做这些，并不是仅仅为了我们公司能够增加回头客，而是为了日本，能够有更多的回头客”……
这样的想法，让很多人愿意来这个酒店工作，而在酒店录用员工条件中，最重视的是“是否认同企业的理念·使命”。
除此之外，这家酒店并没有定期的人事考评和奖金考评，所有的员工，每年都可以保证得到升迁。
所以，作为员工完全没有必要在意任何评价，只要把100%的注意力，集中在“如何让客人开心就可以了”。
因为这样的人事制度，经常可以看到在大堂中教客人玩日本传统玩具的员工，和客人用夹杂着简单日语的英文谈笑风生的员工。
每个员工还有每次最多20万日元的自由支配权，这笔钱在使用之前不用申请，而且没有次数的使用限制。
比如，有一个员工在和顾客的沟通中发现应该推出日式插花的体验活动，于是她使用这笔钱，历时3个月去学习了插花，而且还在酒店的很多角落，都配合不同季节装饰了插花，后来定期举办的插花体验活动，成为了酒店的人气活动之一。
我们看这家酒店，在服务提升方面做了三个努力
①针对员工在理念·使命感的充分渗透
②创造可以充分让使命生长的企业土壤
③适当放权给一线员工让使命的发挥没有局限
3、在有了【愿景】【使命感】之余，让员工感受到强烈的危机感，也可以激发员工的动力。
日本有一家银行，在经历了2000年的金融危机后一蹶不振面临破产。
后来，在整个集团渗透了危机意识，并且推出了【我们不是金融行业而是服务行业】的意识改革。
这个改革，打破了以前对于金融行业的常识，完全站在服务行业的角度，去重新审视应该如何为顾客提供服务。
作为银行的顾客会有怎样的【事前期待】，在深入研究之后推出了“3不”服务，也就是【不让客人等、不让客人填写复杂的表格、不用客人盖章】，
并且，把窗口营业时间延长至5点（一般的银行到3点）。
在同行业，被视为非常识性的东西，在这家银行成为了常识。
因为这样的服务，让这家银行将顾客的等待时间缩短了一半，顾客人数倍增，充实了4成的客户业务，并因此成为了高效和提升顾客服务价值的标杆银行。
因为在面临破产之际，企业不是隐瞒事实而是将实际的危机状况告知员工，得到员工对危机感的共鸣后推出了新的改革，所以在执行层面得到了彻底的贯彻。
我们可以将【愿景】看成是企业前进路上的终点，而【使命】是起点，为了顺利到达最终的目标首先要找好正确的起点，【危机意识】可以说是前进路上的加速器。
只有让员工明确了方向，知道了从哪里起步，
并且知道了努力后会获得什么，不努力会面临怎样的危机，同时企业有符合愿景的价值观和文化去践行使命，只有这样才能真正激发出员工的信念，而信念中迸发出的动力是无比强大的。
爱因斯坦曾经说过：由百折不挠的信念，所支持的人（员工）的意志，比那些似乎是无敌的物质力量，具有更大的威力！
