关于作者
维杰伊·戈文达拉扬，美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评为“十年里最重要的思想之一”。
关于本书
《战略创新者的十大法则》写于2008年。作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。
本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。
核心内容
本书思想核心是：大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿：一是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；二是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验给忘了；三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。关于作者
维杰伊·戈文达拉扬，美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评为“十年里最重要的思想之一”。
关于本书
《战略创新者的十大法则》写于2008年。作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。
本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。
核心内容
本书思想核心是：大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿：一是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；二是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验给忘了；三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。
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一、战略创新要会借用
作者认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。
通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。
作者举了康宁公司的案例。康宁公司就是生产智能手机上所用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司，因为组织架构问题，推出的新业务CMT（微阵列生物芯片）一直被冷落一旁。因此，康宁公司做了调整：在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。这些调整体现了“借用”原则，CMT业务也由此得以快速发展。
战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为他们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。
有人说，在腾讯，种个扁担都能开花，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层，甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。
二、战略创新要学会遗忘
企业和人一样，也有记忆，我们称之为“组织记忆”。
组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度里，更存在于企业的文化中。步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西。在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，那么创新往往很难成功。
康宁公司CMT业务和公司传统的玻璃、光纤业务追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐，不需要有超高的良品率。但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。为了让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。
从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。
从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。
从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。
从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。
从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。
腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务。开发团队主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此，和QQ的逻辑有很大差别。
从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论说，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。
战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了。对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。
三、战略创新要学会学习
对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容易。这是由企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。
海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。
这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山；看山不是山；看山还是山。
人生的这三重境界和这本书里讲的战略创新有异曲同工之妙。
所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。
第一重，看新业务是旧业务，这是借用；
第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；
第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。
战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要和组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。
金句
1. 就像武林高手练功一样，成为创新高手也有三种方式：借用、遗忘和学习。
2. 战略创新要从改造组织基因入手，即创新组织的员工、结构、制度、文化。
3. 人生有三重境界：看山是山，看山不是山，看山还是山。创新也有三重境界：看创新是创新，看创新不是创新，看创新还是创新。
4. 创新不能妄自菲薄，把孩子和洗脚水一起到了。
一、战略创新要会借用
作者认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。
通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。
作者举了康宁公司的案例。康宁公司就是生产智能手机上所用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司，因为组织架构问题，推出的新业务CMT（微阵列生物芯片）一直被冷落一旁。因此，康宁公司做了调整：在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。这些调整体现了“借用”原则，CMT业务也由此得以快速发展。
战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为他们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。
有人说，在腾讯，种个扁担都能开花，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层，甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。
二、战略创新要学会遗忘
企业和人一样，也有记忆，我们称之为“组织记忆”。
组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度里，更存在于企业的文化中。步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西。在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，那么创新往往很难成功。
康宁公司CMT业务和公司传统的玻璃、光纤业务追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐，不需要有超高的良品率。但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。为了让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。
从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。
从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。
从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。
从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。
从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。
腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务。开发团队主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此，和QQ的逻辑有很大差别。
从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论说，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。
战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了。对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。
三、战略创新要学会学习
对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容易。这是由企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。
海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。
这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山；看山不是山；看山还是山。
人生的这三重境界和这本书里讲的战略创新有异曲同工之妙。
所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。
第一重，看新业务是旧业务，这是借用；
第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；
第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。
战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要和组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。
金句
1. 就像武林高手练功一样，成为创新高手也有三种方式：借用、遗忘和学习。
2. 战略创新要从改造组织基因入手，即创新组织的员工、结构、制度、文化。
3. 人生有三重境界：看山是山，看山不是山，看山还是山。创新也有三重境界：看创新是创新，看创新不是创新，看创新还是创新。
4. 创新不能妄自菲薄，把孩子和洗脚水一起到了。
