学过工商管理的人都知道，企业有不同组织结构形式，职能制、直线制、矩阵制、事业部制。在不同组织结构下，项目管理的组织结构也呈现不同的类型,具体有哪些呢？
项目管理的组织结构分别有职能型、项目型、矩阵型。不同的类型的组织结构影响项目的资源分配和项目执行方案，是根据企业组织结构及项目类型不同决定的。具体不同表现在，项目的资源使用权限，项目组和成员与其他部门的关系和沟通机制，项目经理和上下级的关系等。
职能型项目组织结构
职能型项目组织结构也被称为U型组织和多线性组织结构，是按照职能来组织分工设置部门的组织结构。不以项目为主的企业，通常采用这种项目组织结构，比如广告公司的项目组，项目组的成员设计师是从设计部门调过来的，除和项目相关的事务外不受项目经理管理，而是由设计部门负责人直接管理。
它的优点是将同类型的员工集中在一起可以产生专业化的优势，并减少人员和设备的重复配置，成员有一个专业知识交流的环境，有利于项目技术的连续性保持。技术专家可以同时参与不同的项目，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。
这种项目组织结构的缺点是，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不能以项目或客户为主；不利于不同职能部门的交流，协作成本增大；项目团队成员不易产生事业感和成就感，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。
项目型项目组织结构
项目型项目组织结构一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身的战略目标。它是专门为项目组成的部门，多是服务类企业，比如大型咨询公司，项目组成员的上级就是项目经理，成员的任务、绩效、晋升都由项目经理负责。
它的优点是项目团队成员都是全职工作，项目经理基本上可以完全控制资源，沟通渠道通畅，协调便利，能快速决策及响应，对客户有足够的关注度，有利项目的顺利实施。
这种组织结构的缺点是资源不能在多个项目间共享，导致成本低效；项目内部依赖关系强，与其他项目及部门沟通较少；容易出现专职人员忙闲不均，资源利用率低。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。
矩阵型项目组织结构
矩阵型项目组织是职能型和项目型的混合体，在组织内既设立职能部门，又设立项目部门。项目负责人对项目结果负责，职能部门提供所需资源，二者共同发挥作用，力求发挥职能型和项目型的优点，摒弃其不足。这种结构将职能与任务结合在一起，即可满足对专业技术的要求，有能满足对项目任务快速反应的要求。
很多大型的公司都是这种组织结构，比如软件开发公司，需求人员属于咨询部，技术人员属于开发部，设计师属于设计部，不做项目的时候分别由各自部门的领导管理培训。项目经理根据项目的需求，从各部门抽取合适的人员加入项目组，共同完成项目，项目结束后自动释放回各自的部门。
它也有明显的缺点，项目团队成员有两个汇报关系，若某个成员同时在几个项目中工作，那他就会有好几个经理，常常由于工作优先级而产生不安和冲突。矩阵型项目组织结构非常依赖信息资源的共享，对项目成员的协调沟通能力要求很高。
没有完美的组织，只有完美的项目。根据不同的项目和企业组织结构，应该采用不同的项目组织结构，才能获得更好的效果。下图列出了三种组织结构形式的比较，可以清晰的看出各自的优缺点。
上述三种项目组织结构不是一成不变的，他们有着内在的联系，会相互转化。比如某种组织结构的工作人员人数在项目团队中所占比重的增加，该种组织结构的特点也渐趋明显，如下图所示。
一般情况下，职能型项目组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目；当一个公司项目较多或项目规模较大、技术复杂时，应选择项目型项目组织结构。
具体采用哪一种组织机构，还应由企业内部的四个因素决定：
（1）绩效机制；公司的绩效是按照部门核算还是按照项目核算？若是前者，应选择职能型，若是后者，则应选择项目型。
（2）产品类型；若企业产品以客户服务为主，则适用于项目型；若以内部研发为主，则适用于职能型。
（3）内部人员能力；若项目组需要成员的岗位较多，工种较复杂，项目经理就很难管控了，这时职能型才能更好的管理项目组成员。反之，则相反。
（4）对项目经理的控制能力；有些企业项目经理离职率较高，采用项目型组织结构的成本很高，职能型更适合；有的企业职能经理留不住，那就应该采用项目型组织结构。
这三种组织结构，无论采用哪一种都没有对错，只因企业规模大小、能力高低等基因决定。
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