本书是美国的两兄弟奇普·希思和丹·希思合著，全书讲的是如何避免一些常见的决策陷阱，更好地做出决策，并提出了WRAP决策法。

本书金句

“距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到问题最重要的方面。”

 “当考虑到朋友时，我们能看到森林。而当考虑到自己时，我们却迷失在了树木中。 ”

 “人们对一个决策的感受，很大程度上依赖于程序正义,而不是结果正义。 ”

 “公司的决策是通过实验来领导，而不是通过政治因素、说服教育和幻灯片。”

WRAP决策法

WRAP决策流程

第一步：拓宽选择空间 (Widen your options)

 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围。如何拓宽选择空间呢？有的人很善于扩大选择范围，我们将研究这些人的行为习惯。我们的调查对象包括一名择校顾问，某些在全球性的经济危机中存活下来（甚至兴旺发展）的公司的决策者，还有为世界知名品牌（如黑莓手机、奔腾微处理器）构思品牌名的小咨询公司。

第二步：把假设放到现实中检验  (Reality check assumption)  

分析选项时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。如何跳出固定思维并搜集对自己来说可靠的信息呢？我们要学习如何提出更为巧妙的问题，怎样让一个充满争议的会议在 30 秒内达成共识，以及应该对何种专家意见持有怀疑的态度。

第三步： 在做出决策前，留出思考的距离  (Attain distance before deciding)

做出选择时，短期情绪往往使你做出错误的判断。如何克服短期情绪和抵触心理，从而做出最恰当的选择？我们将研究如何战胜善于操控他人的汽车销售员，分析为何人们失去 50 美元所经历的痛苦要大于得到 50 美元所带来的快乐，而又是怎样简单的答案使得一个痛苦的抉择迎刃而解。

第四步：做好出错的准备  (Prepare for the worst)

接受结果时，你常常对未来的走势过度自信。

1. 阻碍有效决策的4大思维陷阱

思维陷阱1：思维狭隘(二元思维倾向)

思维狭隘是指，我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。例如：

错误方式：“我是否应该结束这段爱情”

正确方式：“怎样才可以改善我们的关系”。

错误方式：“要不要买辆新车”

正确方式：“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。

我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”之中。

思维陷阱2：证实倾向

我们很容易做出某种偏向性的选择。我们自认为在清醒地做着某种对比分析，但事实上，我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。

生活中，我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。我们把这一存在隐患的习惯称为“证实倾向”，也就是影响你做出正确决策的第二大陷阱。

研究人员的大量调查都得出了类似的结论。当人们有机会从现实世界中搜集信息时，人们更可能去搜集那些支持他们已有看法、信念和行动的信息。党派拥护者会寻求支持自己的媒体渠道，却极少去寻找对立的观点来质疑自己的信念。热衷新车或电脑的消费者会寻找各种理由来为自己的购买欲辩护，却不会以同样的热情去寻找理由来推迟自己的购买行为。

“证实倾向可能是商业中最棘手的问题，因为连最精明的人都会犯这个错误。人们四处搜集资料，却没有意识到自己是在捏造事实。”

证实倾向令人感到恐惧的地方在于：当我们希望某事成真的时候，便会关注支持这个希望的信息，而当我们从中得出自己想要的结论时，还会庆幸自己做了一个非常理智的决定。这就糟糕了！

思维陷阱3：短期情绪

格鲁夫的故事揭露了许多专家决策时存在的一个缺陷。通过回顾有关决策的调查资料，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。例如，你想要买间公寓，别人就可能建议你列出你所找到的8间公寓，将一些关键要素（价格、地理位置和面积大小等）排列，根据每个要素的重要性分配权重（比如价格比面积重要），然后通过计算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。

这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。我们看到了影响决策的第三大陷阱：短期情绪。面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中。我们在脑海中重温争论的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。在这种情形下，我们最需要清晰的视角。

思维陷阱4：过度自信

“堆芯熔化10000年才发生一次。”——维塔利·斯科里亚洛夫（Vitali Sklyarov）

乌克兰能源和电力部部长，在切尔诺贝利核事件发生前两个月这样说道。

影响决策的第四大陷阱便是过度自信。对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可事实却并非如此。

一项调查显示，医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。我们对自己的预测太过自信。在猜测未来的时候，我们只关注手边的信息，然后从中得出结论。

一个正常的决策过程通常包含四个步骤以及每步中的决策陷阱：

1. 面临选择：思维狭隘限制了你的选择范围；

2.分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；

3.做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；

4.接受结果时，你对未来的走势过度自信。

2. 避免思维狭隘

我们中的大多数人都认为，“决定”就是指我们必须在两个或两个以上的选项中做出选择：是去吃快餐还是去吃三明治？应该买哪种颜色的衬衫：深蓝色、黑色还是白色？但是青少年的决定很少有这样的框架。

表明决心式和“是否”式决定——在青少年的决定中占比65%左右。也就是说，如果一个青少年在“做选择”，很可能根本就不存在任何选项！

青少年意识不到选项的存在。他们无法摆脱思考“我应不应该去参加派对”这样的问题。派对是他们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移：“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛，然后去派对待一会儿？”

总之，青少年容易变得思维狭隘，这也就是阻碍决策的第一个陷阱。那些可供选择的众多选项，就好比一个光谱，他们只看到了其中一色。事实证明，在做决定时，机构和组织的行为其实跟青少年的很相像。

—选项背后的终极目标，指引你做出明智决策

大多数的组织似乎和荷尔蒙旺盛的青少年们进行着一样的决策过程。和青少年一样，各组织机构同样意识不到多个选项的存在。

为什么“是或否”式的决定更易失败？纳特认为，当一个经理只追逐单一的选项时，他把大部分时间都花在了思考上面：“我怎样才能做好这份工作？怎么才能让同事们支持我？”这期间，其他重要的问题就被忽视了：“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”

—“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”——找到答案，是本部分WRAP内容的目的：拓宽你的选择范围。

—犹豫不决时，先分析机会成本

专注对于选择的分析非常有帮助，却不利于发现更多选项。想想关于视觉的比喻——当注视某件东西的时候，我们便看不到周围的景象。这并没有自然的解决方法。生活不会干涉我们的关注，让我们把注意力投入到所有的选择上。

假使我们在开始做每个决定之前都问一些简单的问题：我们在做这个选择的时候放弃了什么？利用同样的时间和金钱，我们还可以做其他什么事情？

—消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能性吗？

你还可以用另一种打破狭隘思维的方式，那就是“消失选项测试”。

比如：

你不能选择任何一个你当前正考虑的选项。你还能做些什么？

当你听到思维狭隘的警示信号——人们思考“应不应该”做出某个决定或是对有限的一组选择没完没了地做着论证——那么就推动他们拓宽选择范围吧。鼓励他们思考机会成本：用相同的时间和钱还能做些什么？或试试“消失选项测试”，问问他们在现有的选择消失后会怎么做。

3. 多目标追踪

从不同角度，同时考虑多个选项

通过多目标追踪方式进行同步创作的设计师们，是在学习关于待解决问题的非常有用的信息。

多目标追踪还有另一个出人意料的优点——令人“感觉更好”。

多目标追踪使我们时刻保持自省。如果你的老板有三个计划想要实施，那么她有可能愿意接受关于它们的各种各样的反馈。

对其最高层领导者进行的调查中发现，那些考虑多个选择的执行者能更快地做出决定。

这是个违反直觉的发现：

第一，对选择进行对比能够帮助执行者理解“现实情况”：什么是可能的，什么又是不可能的，其中含有什么变量。这种理解提供了做快速决定所需要的信心。

第二，考虑多个选择可能会削弱权力斗争。人们的选择越多，就越不会过于热衷于任何一个选择，进而越容易随着了解的深入而改变立场。就如横幅广告的研究中，多目标追踪好像会有助于控制自我。

第三，当领导们考虑多个选择的时候，他们已经给自己准备好了后备计划。

有一条经验法则：不停地寻找各种选择，直到你至少有两个心仪的选择。

—小心“虚假”选项：24种果酱反而不利于消费决策

为了判断你的同事们构建的选项是真是假，你需要就这些选项调查他们的偏好。如果同事们意见不一，那说明你得到的是真的选项。一个容易达成的共识可能就是虚假选项的危险信号了。

—预防心态和进取心态

心理学家已经发现了两种影响我们对新机遇的积极性和接受能力的心态：一种是“聚焦预防”，它促使我们避免消极结果；另一种是“聚焦进取”，它促使我们追求积极结果。

两种心态都是有益的，在生活中考虑不同的决定时，我们就在这二者之间转换。最明智的决定可能是将预防心态的谨慎和进取心态的热情结合在一起。

简而言之，将两种心态混合在一起，是进行明智选择的秘诀。这就是为什么我们必须对任何一种单一的心态所主导的情况提高警觉的原因。

当生活提供给我们“非此即彼”的选择时，我们应该勇敢地去探索是否存在一个“两者都选”的正确答案

4. 借助外脑：咨询解决过同样问题的人

—从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法

如果你不确定应该怎样对待一个有酗酒问题的亲戚，那么就和与你有相同遭遇的另一个人谈谈（这就是戒酒互助会存在的原因）。如果你对于经费申请流程不熟悉，那就找之前操作过这个流程的人谈一谈。

—从内部寻找：以往的成功经验

在其他情况下，对某个组织有效的方法可能不适用于另一个组织，就像器官移植会出现排斥反应一样。这就是为什么我们不应忘记搜寻新的选择时，同时看看自己组织内部的情况。有时，解决问题的人就是我们的同事。

—写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题

亮点以及最优方法都是灵感的来源。如果你遭遇困境，并且需要新的选择，那么你就可以像山姆·沃尔顿那样从外部寻求新的思路，或者像凯撒医疗机构的领导者们那样从内部寻找。

你能自己创建一个列表来帮助同事们发现更多的选择吗？回忆下你的机构曾做出的一些常见的决策。比如，一个令人不快却常见的决策——如何削减预算。在你的机构里，如果那些最聪明的人已经准备好了一份问题清单，可以帮助预算决策者做出判断，情况会怎样呢？

• 是否有可能通过延迟计划支出而非削减既有支出，来实现预算削减？

• 你是否使用了其他潜在收入来源，以此缓解削减预算的需要？

• 抵制以固定额度削减一切开支的冲动。考虑更具策略性的削减方法。

• 你能否加大削减力度，使其超出你的实际所需，从而将空出来的资金投入到那些令人兴奋的新机遇中？

—类比法：科学家高效决策的秘密

当你运用类比时——当你发现已有人解决了你的问题——你就可以从世界上的“对策盛宴”中任意选择了。当你越能从一个问题中提取“关键特征”，你就越能走到更远的地方。

当你陷入僵局时，你可以用一种“向上爬梯”的方式来获得灵感。

对于爬梯子这个说法，让我们来举个例子。想象有这样一个初中校长琼斯先生，他想要减少午餐时学校自助餐厅的排队时间。他认为，如果学生们的排队时间短一些，他们就可以在下午开课前有更多的时间去外面走一走并做些活动。

鉴于这个目标，琼斯应该怎么做呢？我们现在知道，第一个答案是他应该从局部找方法。他的员工里存在“亮点”吗？如果有一个排队付款的队列貌似永远要比其他队列移动迅速，那么琼斯就可以研究下这一队列前的收银员是如何操作的。（也许就像过路收费亭的收费人员那样，她已经预先准备好了各种常用的零钱。）琼斯可以把她的这种方法传授给其他收银员。

如果不存在显著的亮点的话，他可以向上爬几级梯子，参照一下城市内其他学校的做法。如果仍无所获，那么他仍可以继续往上爬。他可能会将探索范围扩大到任意一个有结账流程的组织机构，比如从便利店到社区游泳池。（这些梯级就像是一名科学家所用的“区域类比”——从与所研究的有机体相类似的另一个有机体中获益。）

在爬梯子的过程中，他将突破问题的限定。他可能不会去找那些想出了创造性结账方式的人们，而是一路追寻那些善于管理流动人群的人：体育场馆、游乐场以及购物中心的管理者们。（比如，你能从迪士尼的云霄飞车排队中得到些启示，然后把它运用到拥挤的学校餐厅吗？）

5. 克服证实倾向

—魔鬼代言人：务必听取反面意见

在回顾了对8000余名参与者进行的91项研究后，研究人员推断出：人们喜欢积极信息的可能性是喜欢反面信息的两倍之多。（所以，科学地说，你阅读的四星评论的数量可能是你阅读的二星评论的数量的两倍。）

在做高风险决定时，我们都应该有一定的质疑精神。一个做事有效率的助信者并不是一个看似善辩的自作聪明的人，而是一个不仅真正信奉天主教，而且还尝试在质疑精神不可能自然显现的情况下，通过提出相反的论点而保卫其信仰的人。

如果你正考虑着做出某个决定，却连一个反对的观点都没有遇到，那可能是因为你找得不够仔细。你能创建一个安全论坛，使批评者可以在那里提出他们的疑问吗？

诱发不同意见的不利之处在于，它可能会演变成激烈的权术争斗。

—学会提问：探究性问题还是开放性问题

你怎么知道是该问探究性问题，还是开放性问题？一个好的经验性规律是问问你自己，“在这种情况下，最有可能阻止我获得正确信息的方式是什么？”通常来讲，答案是显而易见的。我们认为自己在搜集信息，可实际上我们是在拐弯抹角地谋取支持。

—用假设法进行批判性思维

当我们希望某件事情是真实的时候，我们就会搜集支持自己这个想法的信息。但证实倾向不仅会对人们寻找的信息造成影响，它甚至还会影响人们第一次注意到的东西。试想一对陷入婚姻困境的夫妻：如果一方给另一方贴上了诸如“自私”的标签，那么这个标签很容易就会被强化，自私的举动会更易被发现，而慷慨的行为则会被忽视。

治疗师阿伦·T.贝克（Aaron T.Beck）建议，夫妻二人应该有意识地与自己只关注错误行为的倾向做斗争。为了避免此类困境，他还建议夫妻俩去写“婚姻日记”——把爱人做过的令自己开心的事情记录下来。

—用假设法进行批判性思维

一个叫罗谢尔·阿诺德–西蒙斯的博客写手将“假设积极意图”的方法用在了处理自己和丈夫的关系上，她写道：“当你的丈夫做了一件让你立即产生负面情绪的事时，你要问一问自己，‘和我的所思所想相比，有没有其他更加积极的可能性？’要假设他是在试图帮忙，假设他不需要别人提醒，假设错不在他。我就常常试着问自己，‘有没有别的可能性？’”

假设积极意图和写婚姻日记是被心理学家称作“考虑相反的情况”的两个例子。我觉得我的爱人很自私，但或许我也应该注意他是如何照顾我的。我觉得我的同事不仅粗鲁，做事还唐突，但如果他并非有意唐突，而是出于尊重我的时间的原因呢？多项研究证明，这种考虑相反情况的简单方法减少了许多原本令人苦恼的认知偏差。

到目前为止，我们已经概述了三种对抗证实倾向的方法：

第一，我们可以使他人更容易地提出反对意见；

第二，我们可以提出更有可能使相反信息显现的问题；

第三，我们可以通过考虑相反情况的方法来对自己进行核查。

6. 缩小，放大

—常用外部意见，避免信息失真

如果你正试图搜集可靠的信息并用实践检验自己的假设时，不如去和专家谈一谈。如果你正考虑针对某个竞争者提出知识产权诉讼，不如去咨询顶级的知识产权律师。

专家们真的不擅长预测，可是他们在评估基本比率方面却很优秀。在你需要可靠信息的时候，就去找一个专家——一个比你经验丰富的人。

—搜索基本比率，从数字中窥探决策线索

我们看到了一个可以分析选择的非常简单的方法：采用外部意见。你不应该相信内部意见——你脑海中的亮丽的情景。相反，你应该忘记它们，然后去查阅基本比率。

—Genba：到特定的地方查证特定的信息

缩小时，我们会采用外部意见，向那些做过类似选择的人求教经验。放大时，我们会利用“特写”观察情况，寻找有助于我们做出决定的“细节”。

“缩小和放大”为我们提供了一个看待选择的更现实的视角。我们忽略脑海中勾画的过于乐观的图景，取而代之的是将注意力转向外面的世界，先以一个广阔的角度入手，接着再以一个特写的方式看待它。

7. 尝试

先尝试，再迭代，最后决定(最小试错法)

这种观念——在打算就职前，先对它进行尝试——似乎是显而易见的。但是每年仍有大批的学生在没做过类似测试的情况下就进入了研究院：有从来没在律师事务所待过一天的法学学生，还有从未在一家医院或是诊所里待过的医学院学生。想象你上了三四年的学，只为开启一个从不适合你的职业生涯！这样的决策过程可真是糟糕透了，它就像是在拉斯维加斯发生的醉酒后的即兴式结婚。

尝试是一个对你的感知进行实际检验的诊断方法。如果你认为无线传感器的市场前景不错，那么就先试试看。如果你想当一名药剂师，那也先试试吧。

设计师们不会用6个月的时间去设计一个完美的产品，而是快速地设计出一个原型，然后把它交到潜在客户的手中。这一现实中的互动将会激发出下一个原型的创作灵感，这样一来，设计出的产品就通过迭代的方法得到了改进。

同时，医疗保健工作的领导者们建议“为改变做些小测试”：小规模地试验新的技术或创新，以观察它们能否取得显著的效果。采取的策略是“先发射子弹，再发射炮弹”，也就是先进行一些小的实验，然后再在效果最好的实验上面下双倍的赌注。

—能实验，就不要去猜测

如果你将一些基本比率的信息和一个计算器提供给一名十几岁的少年，那么在预测结果的准确性上，她就可以轻松地超越专家了。

总之，尝试应该被当成一种加快搜集可靠信息的方法，而不是一种减缓我们做出值得全心投入的决策的方法。

—面试错觉：纸上谈兵不如实际行动

在对工作表现的预测方面，面试的形式比不上工作样本、职业知识测试和对于过去绩效的同事评定的测试形式。甚至一个简单的智力测验在总体上都要比一次面试更具预测性。

8. 战胜短期情绪

--10-10-10法则：10分钟、10个月、10年后，我会如何看待此刻的选择(三十法则)

在面临一个棘手的问题时，我们会容易失去正确判断的能力。被细节蒙蔽了双眼的我们会犹豫不决又极度痛苦，我们的想法会一天一变。也许我们在解决这些冲突时遇到的最大敌人就是短期情绪，它可能并不是一个可靠的“选择顾问”。在提到自己做过的最糟糕的决策时，人们常常会想起那些在愤怒、欲望、焦虑和贪婪等本能情绪控制下所做的选择。10–10–10分析法的运用，并不以“长期视角是正确的视角”为先决条件。它仅仅是确保在表达观点的时候，短期情绪并不是发出声音的唯一来源。

小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶

在工作中，我们所有的人都会自然而然地接受许多制度上的“真理”，可能其中的大部分都是久经考验并值得信任的，但有一些只是感觉起来真实，因为我们对它们熟悉。这种曝光效应是反映短期情绪的一个更加微妙的形式。它不像恐惧、欲望或焦虑那样鲜明，可它“拉扯”着我们，并对我们造成影响。它常常将我们向后拖拽，就像是一个家长抓住孩子的衬衣领部以防孩子跑掉那样。

研究人员一次次地发现，损失给人带来的痛苦似乎是收益带来的愉悦感的2~4倍。这些研究说明，组织内部的决策容易受到强有力的情感扭曲的支配。当一个组织的领导者提出改变发展方向的建议时，人们会有两种感受：第一，哦！但那听起来不太熟悉（也就是让人不自在）；第二，哦！我们就要失去现在所拥有的东西了。当你把这两种力量——曝光效应和损失厌恶放在一起的时候，你得到的就是对当前的事物发展方式造成影响的强有力的认知偏见。

—解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，做出好决策

“解释水平理论”（construallevel theory）的相对较新的心理学研究领域显示，距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到问题最重要的方面。

我们为他人提出的建议常取决于最重要的因素，而我们自己的思绪却在各种变量中纠结。当考虑到朋友时，我们能看到森林。而当考虑到自己时，我们却迷失在了树木中。

我们给他人提出的建议具有两大优点：它自然地会把最重要的因素放在决策中的优先位置进行考虑，而且它还弱化了短期情绪。这就是为什么在帮助我们打破决策僵局时，最有效的提问可能会：

如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？

我们会担心自己要在尝试新事物时必须舍弃的东西，我们会不信任自己不熟悉的东西。这些感觉混合在一起，令个人和组织偏向于维持现在的状况。

9. 尊重你的核心重点

选择各有千秋，怎么办？

人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重点

这是管理中经典的冲突之一：你想要鼓励成员做出自己的判断，但与此同时，你也需要团队成员做出的判断具有正确性和一致性。

—精简次要事项，专注重要事项(要事第一)

明确你的核心重点，并将其视作行动纲领。

第一，人们很少明确自己的核心重点，直至被迫那么做。

第二，建立核心重点与践行它们是不同的。

父母们也有这样的经历：与孩子在一起的时间会被紧急的差事或餐前准备侵占。问题在于，那些紧急的事情——最为迫近的当下环境——总是会独占我们的“聚光灯”。

如果你决定花更多的时间和孩子在一起，或是去大学上一门课，又或者决定多做些锻炼，那么你的这一决定就必须考虑你准备停止做的事情。更具体一些：回顾过去一星期的时间表，问问你自己，为了挤出自己需要的3个、4个或5个小时的时间，你本可以放弃做的具体事情是什么？

每一天，我们所有人都在努力远离列表B，回归列表A。这并非易事。还记得吗？麻省理工学院的研究显示，在一个星期的时间里，管理者们根本没有在他们的核心重点上花费时间。

10. 预防过度自信

—事前析误：假设决策失败，造成失败的原因可能是什么

即使我们对未来的猜测很有把握，但是对过度自信的研究仍然表明：我们实际犯错的概率常常出乎意料。未来并非是一个点，而是一个范围。

预想式回顾似乎能鞭策我们产生更多的深刻见解，因为它迫使我们在今天和一件确定发生的未来事件之间的空白处添上内容（截然不同于一个猜测某件事情是否会发生的更加不确定的过程）。

从本质上讲，事前析误就是一种既能把未来可能性的区间下限标注出来，又能规避沦落至此的方法。

事前析误法，共同阻止了人们对未来进行单一的且常常是乐观的猜测，它们迫使人们注意到了环绕在这一猜测周围的不确定性因素。努力对可能性进行全方位探索以及为潜在的最坏情景做准备，这一切在对抵制过度自信方面发挥了有效的作用。

—事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应对措施

事前预演要求我们对成功进行思考，比方说现在已经是一年后，我们的决定带来了巨大的成功，以致即将有一个特意为我们举行的庆祝活动。对于这样的未来，我们该如何确定自己已经做好了迎接它的准备呢？

—安全系数：提前控制无法预测的结果

在处理可以合理预见的问题和机遇时，事前析误和事前预演是最行之有效的方法。在对未知的事情加以防范上，还有另一种很有用的技：只需假定你正处于一种过度自信的状态，然后给自己一个适度的误差范围。

--真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前面

在运用事前析误法时，它迫使我们去提问“我们宝贵的计划已经失败了。它失败的原因是什么”。此外，我们也在学会质疑乐观主义后，把缓冲时间加入到既有的时间表里。这种自我检查对我们是有益的，它帮助我们预先做好有利于自己的准备。

对未来的过度自信扰乱了我们的决定。它令我们疏于对问题的准备，它诱使我们忽略了失败的早期征兆，它令我们对那些愉快的惊喜毫无准备。

与过度自信进行抗争，意味着我们必须把未来看成是一个范围而非一个点。用区间评估未来意味着我们必须要让聚光灯大幅地摇摆，照亮存在可能性的整个区域。然后通过准备应对糟糕的局面（使用事前析误）和良好的局面（使用事前预演），我们可以预先做好对自己有利的准备。

即便是对不利结果无能为力的时候，我们依然可以通过对不利结果进行思考而帮助自己。真实工作预览不仅使人们抵制了失望的情绪，而且提高了人们的满意度，即使人们正身处于一项很艰难的工作之中。当我们做好心理准备时，我们才能更容易去应对挫折。

预先布局令我们更有可能获得成功，但就算是有着最佳的先见和计划，有时事情也会进行得不顺利。我们看过很多人在一开始做了个糟糕的决定然后在上面加倍下注，为一个糟糕的决定白白浪费资源。

11. 设置一个止损点(投资决策)

—打破行为惯性，及时止损

作为一种信号，止损点会在最恰当的时刻令我们清醒过来，强迫我们重新考虑自己的决定，或者做一个新的决定。它就像你车内的低燃油报警灯，变亮时你总是会注意到的。设置止损点是为了使我们从无意识的常规行动中清醒过来，从而意识到自己得做出选择。

因为这一惯性——过往决定所留下的根深蒂固的影响，使得领导们可能会难以做出改变，即便他们知道自己必须改变。

—设置保本底线，同时做出大胆决策

柯达的高管们被困在了“自动驾驶”状态中，他们以过去的选择为动力，靠着惯性前行。他们需要一个止损点来迅速提起注意力，并强迫自己做出选择。

即便是一个明确的报警信号都会被故意忽视。（我们很可能会完全忽视火灾警报，因为我们认为它是个误报。）但止损点至少能确保我们意识到该在什么时候做出决定，确保我们不会陷入“自动驾驶”状态而错过选择的机会。

—身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限

要知道过度自信的力量是很强大的。乐观的企业家始终相信明年的销售额将会激增，有抱负的歌手永远认为自己会在某个时刻被“发掘”。无论如何，比起放任自流，对做出的决定进行反思，总是可以更好地避免失误。止损点允许我们充满信心地投入于某个行动之中，即便那是一个带有风险的行动，同时它也会使过度自信的代价降低到最小。

—出乎意料的问题和意想不到的成功

模式匹配是领导者们极度渴望其员工掌握的一项技能。他们想让员工对环境中的风险和机遇保持警觉。他们希望员工在看到某个模式突然出现的时候能够将其识别出来，并且在这个情况真正发生时，员工会觉得自己有权利采取行动。

通过训练人们识别风险或机遇的模式后，你可以利用一种我们都经历过的现象——“在哪里都见得到它”效应：你学了一个新的概念或单词，然后突然之间你开始在哪里都能看见它。

12. 决策流程的公正性

—群体决策是中庸之道还是集体的智慧

做出一个公平公正的决定最直接（也是最难）的方式是，让尽可能多的人参与其中，然后令所有人达成共识。大量研究证实，人们对一个决定的感受，很大程度上依赖于程序正义。关键的不是结果，而是过程。

程序正义的元素是非常明确的：给人们一个获得倾听的机会，一个阐述自己想法的机会；要真正地聆听——人们所说的话；使用精确的信息做出决定，在信息不正确的时候，给人们一个挑战它的机会；无论是在什么情形中，始终坚持一贯的原则，避免偏见和自私自利；对决定产生的原因做出解释，对相关风险或担忧保持坦白。

当你能够比当事人更清晰地说出他们的观点时，就证明你确实是在聆听。一名管理人员的自我批评会使人感到舒适，而不会令人焦虑，因为这表明了她正在做基于现实的决定。

—如何看待各方对此决策的认可程度

程序正义的研究表明，人们非常在乎过程。我们都想相信影响我们决策的过程是公正的，想要相信它正在将所有正确的信息纳入考虑之中。即使结果对我们不利，

好的决策过程看起来就应该是这个样子的。它不是一个在我们输入数字后就立刻给出“正确答案”的电子表格，也不是一个记有优缺点的统计列表，它是一个引导我们在正确的方向上前进的护栏。

—充分信任决策流程

对流程的信任能够带来冒险的信心。流程的意义相当于登山运动员的安全带和绳索，它使你能够自由地去探险，而不用一直心怀担忧。流程完全不是拖累或限制，实际上它能够让你更加放心大胆地行动。

我们做出的决定虽然永远都不会是完美的，但它们可以不断得到完善。正确的流程让我们更加大胆且更加智慧，引领我们走向正确的选择。

(未完继续......)