为什么学会了那么多道理，可是我还是做不好管理！
——学好基本功，武功自然通！
女儿读二年级，有一天拿着作业本找我，希望我给她讲解下一道阅读题，这是一个精卫填海的传说故事，其中有个题目问，精卫为什么要去海边？为了帮助孩子理解故事，我引经据典，从头到尾，把故事每个细节都给她讲解了一遍，她听完点点头问我，那这个题的答案是什么？我几乎崩溃，最后当她带着答案离开的时候，回过头跟我说，爸爸，其实我就是想知道这个题目怎么做，你为什么给我讲那么多？这种事情给我很大的触动，一直以来我们都喜欢给孩子讲道理，希望孩子能举一反三，自己发现问题，虽然思维方法很重要，但是孩子最关心的还是当下如何完成作业，填写答案。
孩子的思维貌似很功利，但是仔细思考，孩子的动机是天性，我觉得无可厚非，我觉得问题应该还是出在我们自己身上，为什么孩子学了那么多思维方法与道理，但是还是不会怎么做题？这种场景是不是很熟悉，作为管理者，我们在企业中也一样在不断的给员工讲道理，试图让员工明白老板的良苦用心与殷切希望，对于孩子和员工，我们从不吝于投入，但是我们经常是对一个错误的假设做了一个错误的响应。企业投入了大量的资源把管理干部送到各种MBA班，把各种专家请到企业，但是经常会发现管理人员学会了很多道理，学的时候非常激动，但是结束以后就一动不动，或者妄动，不仅没能转化为高效的管理行为，反而经常用“学会”的道理来对老板进行评判指点。这也导致了很多企业老板对培训的一种误解，作为顾问就曾经听到一些企业老板认为培训无用的观点。那么我们到底是在那个地方没有做对？这是值得我们仔细思考的。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山模型，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。这套理论已经成为我们现在人力资源管理的重要基础，但是在员工培训实践中，我们却经常应用错误。
中国职业化管理时间还很短，大量人员并没有接受过专业的职业化训练，大部分都是自学成才，按照自己的理解和实践不断磨合，形成自己的一套独特方法和风格，每个领导的偏好都各不相同，我们称之为“江湖派”，学的是杂家，各种门派的武功与认知混搭在一起，有些甚至是不正确的，所以才会有一朝君子一朝臣，领导一换，员工就不适应，需要重新建立起工作默契。
所以，我们观察到中国大部分企业其实最缺乏的是方法论，是“工作套路”，据科学家称，我们对这个世界的认知顶多占30%，还有70%的是未知的世界，我们把企业内部的管理也分为两类，一类是未知的（广义的指没有被企业所掌握的），是需要通过创新去探索的，从事这部分工作的员工，最需要的培训是认知类的，通过培训能帮助员工去理解和探索未知世界的；第二类是已经被理论是实践验证过的认知以及经验，这部分内容学习的目标是掌握与复制，尤其是已经形成了成熟“套路”的方法论。外资企业的职业化水平相对较高，其实原因也很简单，外资企业大部分是具有一定组织成熟度，所有的人都像是在一家精密机器上的部件，你可以不懂机器的工作原理，但是你一定知道怎么使部件最大化的发挥其作用，不求知其所以然，而是能知其然，行于然就ok，在正确的操作规范中，不断的去深化认知理解。
而我们常常有个思维误区，认为一件事情懂了就一定会做，把技能培训当成知识培训，但事实上并不是这样的，纸上谈兵的事情并不鲜见，企业需要的不是大家在一起辩论道理是非，而是遇到事情，能最快最好的完成，尤其是中基层人员，最重要的是要学会如何正确高效的做事。
统一的工作方法也是企业文化落地的有力体现，这种一致的标准动作使得员工行为变得可预测，可信任，从而建立起高度的默契，当上级领导发布工作目标，大家各自很自然的把自己职责范围内的把任务自行分解，最后就像拼接积木一样，实现对接。我曾经有个客户，企业的董事长是个军人出身，特别强调行动的一致性，也非常讲究“套路”规范，例如在公司内部的制度行文，有明确的写作规范，为了统一标准，还特别制定了《制度管理办法》——公司内部的人戏称立法法，文件的结构与层次，包括字号字体，甚至风格都有清楚的界定，开篇必须要先明确目的、目标，原则等，你如果不是按照这个规范写，就没人跟你讨论，领导看都不会看，我们最后的成果方案，最后都按照他们的“文体”讨论修订，才提交验收。我当时还不太理解，国家机关公文规范我可以理解，一个企业是不是太官僚了，多年以后我回想起这个案例就恍然理解了，正是因为这种规范，降低了内部的沟通成本，大家在具体工作中基本上保持在一个频道上，他们并不是为了规范而规范，而是实实在在的从思想到行为，言与行统一的，也构成了他们文化的一个重要特征与符号。
无独有偶，在世界上很多优秀的企业里面也是如此，例如日本丰田的A3思维，PDCA报告被广泛的成为“A3”报告，基本要求是将一份报告的所有内容都放到一张A3纸上。富士康内部的提案的标准模板，对所使用的工具模板也是严格统一的，要求用鱼骨图，哪怕你有更好的表达方式和工具，也只能用鱼骨图，虽然感觉机械呆板，但是大大提高了沟通效率，大家的思维结构都在一个频道上，一个框架内。
也许会有人会质疑会不会影响企业的创新，制约了思维的发散，但我认为这并不是一个问题，本文讨论的是在假设在已知世界中确定最佳解决方案，重点解决是正确高效的执行，我们把这种基本的能力称之为基本功，而大部分中国企业目前最欠缺的就是基本功，知与行要协调、统一，仅仅“知道”而不能体现在“行动”上，是纸上谈兵，仅仅讲究行动，而不懂理，就不会懂得变通，会盲动。就如同我们教育孩子，就会做题，搞题海战术，不懂得原理，就不会举一反三，遇到没见过的问题一样不会做，但是我们一味给孩子讲大道理，不能帮助孩子具体到每个作业，每道题目上，孩子就会变成眼高手低，企业培训也是如此。
当下企业培训现状的各种怪状，其本质都是定义错了问题，所以解决思路也谬以千里，我针对管理人员的培训分为两类，一类是认知类的，主要是解决知识的传递，帮助员工理解基本理论，以及启发大家思考，这类培训主要对象是高管；另外一类是技能类的，重点在于培养员工执行能力，做事的能力，这类对象主要是中基层人员。
赋能是当下最流行的管理热词，但是很多企业还没有想清楚，到底该如何赋能，我们不能再陷入过去的那种方向正确，手段确实的陷阱，谈起管理，不能仅仅强调艺术的属性，认为管理主要是弹性和灵活，而还应该注意到，管理是一门科学，它有成套的理念,有一定的规律可循，没有管理科学为基础的管理艺术，最终会让管理者疲于奔命。在不确定的时代，我们呼唤回到原点，重视管理的科学性，夯实管理基本功，让组织厚积薄发。
