我们致力于做百年企业。

那就得了解一下百年企业的知识。

世界上百年企业最多的国家是日本。日本百年以上的企业超过3000家。这是为什么？有什么东西在背后支撑？

日本航空从亏损濒临破产到实现盈利，只用了1年时间。年近80岁的稻盛和夫到底做了什么？

许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是稻盛和夫认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。

也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展的很好。

相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。

日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。

原来与王阳明的心学有关。

追溯心学形成，那就不得不提龙场悟道。

大家都知道龙场悟道的故事，但他到底是怎样悟的道？

一般情况下，人能悟道，或者说大彻大悟，基本都是在极端困顿的时候，在无助无援，在没人搭理的时候，经过大起大落、大风大浪，看破红尘了，道理也就明白了。比如说：很有意境的一首词———《定风波》：

莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。

料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。

这首词写于黄州。它是在一个什么样的背景下写的呢？词人被贬谪到黄州。

苏东坡的人生历经几次起伏，写出了许多流传千古震撼人心的诗词。

王阳明当时的处境也和苏东坡差不多。

试想一下，王阳明从京城带着两个仆人来到贵州荒凉偏僻之地，住茅草屋、吃糠咽菜，关键还水土不服，再就是从高官厚禄到贬谪之人，窝火闹心，很不舒服。

屋漏偏逢连夜雨，他自己还在疗伤的时候，两个仆人得了重病，他得照顾，还得好好照顾。为什么要照顾，仆人是来这里照顾他的，现在仆人病了，如果因他而死，他良心过不去。

在照顾病人的过程中，他放下架子，凭着自己的良心做事。他端屎倒尿、他给仆人唱家乡的小调。仆人高兴的时候，他自己也觉得很快乐。

仆人病好的时候，他的病也好了。

仆人的病是身体上的病，他的病是心病。

为什么说好了？

在照顾仆人的时候，他得到了快乐、坦然、自信，仆人病愈了，他得到了成就，他悟到了良知。

他明白了一个道理。

他懂得了孔子说的真正的“仁”是什么意思。

先让别人活下去，我才能活下去。

他懂得了自己想活命，得让别人先活着。

他发现了，仁的含义，就是良知和自我意识。

自己要成功，得先让别人成功。

他得道了。

01 良知

心学里讲：

无善无恶心之体，有善有恶意之动，

知善知恶是良知，为善去恶是格物。

良知是心之本体，无善无恶就是没有私心物欲的遮蔽的心，是天理，在未发之中，是无善无恶的，也是我们追求的境界，它是“未发之中”，不可以善恶分，故无善无恶；当人们产生意念活动的时候，把这种意念加在事物上，这种意念就有了好恶，善恶的差别，他可以说是“已发”，事物就有中和不中，即符合天理和不符合天理，中者善，不中者恶；良知虽然无善无恶，但却自在地知善知恶，这是知的本体；一切学问，修养归结到一点，就是要为善去恶，即以良知为标准，按照自己的良知去行动。

王阳明是怎样发现良知的呢？

还得说到龙场。

王阳明凭着自己良心发现来照顾仆人，在放下架子的同时，他得到了快乐，体会到了孔子讲的仁的真正含义。仁就是照顾第二个人，对第二个人表示出善意，我想活，得让仆人先活。照顾两个人是小仁，照顾2万个人就是大仁。

“仁”包含两层含义，一是良知，二是自我意识。用良知引导自我意识，就达到了仁。

圣人之道，吾性自足。

仁在我们自己的心中。

《论语· 雍也》篇：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。”

如何实行仁，在于推己及人。“己欲立而立人，己欲达而达人”，换句话说，“己之所欲。亦施于人”，这是推己及人的肯定方面、孔子称之为“忠”，即“尽己为人”。推己及人的否定方面，孔子称之为恕，即“己所不欲，勿施于人”。推己及人的这两个方面合在一起，就叫做忠恕之道，就是实行仁的方法。

忠恕之道同时就是仁道，所以行忠恕就是行仁。行仁就必然履行在社会中的责任和义务，这就包括了义的性质。因而忠恕之道就是人的道德生活的开端和终结。《论语》有一章说：“子曰；‘参乎！吾道一以贯之。’曾子曰：‘唯。’子出，门人问曰：‘何谓也？’曾子曰：‘夫子之道，忠恕而已矣。”

实行仁的方法很简单，孔子说：“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣。”

联想到我们做企业，这里讲仁，或者说良知，就非常重要了。

东京航空公司2010年的时候亏损1800亿日元，为了拯救企业，稻盛和夫出马，没带一个管理者，没有改变公司的组织架构，没有裁掉一个员工，一年的时间实现了三个第一：盈利1800亿日元；准时第一、服务第一；靠的是什么？

仁的概念，良知。

我们的企业如果也能启发员工的良知，看看那该会产生多么激动人心的成就？

让员工有良知，关键是企业老板自己要做好，要先有良知。

我要活下去，先让员工活下去。

我要赚钱，先让员工赚钱。

老板想让企业活着，想赚钱；得让员工也赚到钱。

现在企业里，出现的问题基本都是人的问题。

比如说一篇文章里提到的7个浪费现象。

一是等。

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。

等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。

等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，\"三现主义\"的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。

二是协调不力。

工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。

领导指示的贯彻协调不力。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。

业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

三是闲置。

固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。

职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。

工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。

人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级\"人浮于事\"的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。

四是无序。

"无以规矩，不能成方圆"，这句古语说明了秩序的重要性。

缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。

有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

五是失职。

失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。

六是低效。

错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。

方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……

固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。

不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

七是管理成本高。

计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时\"拍脑子\"，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？

管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应。

这篇文章写的非常好，几乎是全文扒下来了。

分析的到位，问题指出的很准。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工以及监督约束机制不健全；协调不力、效率不高、成本不低等等问题，都是在人。

也就是说，解决浪费问题的根本还是在人。

如果我们能启发良知，尽职尽责，没有做不好的事情，没有做不成的事情。

02说知行合一

心学门下，以行知合一为大成。知而不行，为不知。知而行止，为不知。

“知”若是不落实到“行”就不能称其为“知”了。王阳明做比方说，你嘴上说你拥有“孝”这个良知，却不为父母尽孝，你如何说自己拥有“孝”，只有把“孝”这个良知跟“为父母尽孝”这个良行结合起来，你才真正拥有“孝”。

人人都有良知，有良知要有行动。

光倡导忠孝不行，光讲嘴上的仁义道德不行，得去实践。

不能光拘泥于书本，在实际生活中，在行动中发现良知。

需要用良知引导自我意识，这就实现了“仁”，也就是达到了真正的知行合一。

带团队的三大核心：带信念、带状态、带系统！ 培养人才速度决定企业发展速度！

中高层没有激情，不能承担责任，不能独挡一面，核心就是没有动力，没有强大的自我。

一个企业最大的危机就是中高层没有动力，技术，经验啥都不缺，就是半死不活，等，靠，混，要，成为企业发展最大的瓶颈，导致基层没状态…… 换句话说中高层的高度就是企业的高度，是企业最大的成本。 所以选有动力的高管，经营员工的动力，是老板一辈子干的事。

老板若不改变公司的机制让员工奋勇争先，不改变公司的分配制度让员工为自己干、不改变公司的管理方式统一员工立场、公司不可能有太大的发展！

一个企业最大的资产就是员工的智慧资产，而员工在一个企业看到了希望，有了奋斗目标才能更好的奉献出他的智慧财产；pk机制能保持员工的激情，晋升机制让员工有奋斗的目标，股权机制留住好人才，组织架构有利于企业的发展，好的系统让企业发展壮大！总裁商业思维＝爱+责任！

这个激情如何而来？这个动力如何找到？强大的自我怎样启发？

如何解决等，靠、混、要的问题？

心学里告诉我们答案，用良知引导自我意识。

每个人都是有自我意识的，这个意识就是要舒服，自私自我。如何用良知来引导这个自我意识，来爱人、来做善事，就是企业家应该研究的问题。

启发了良知，落实到行动中，那这个问题就解决了。

比如说，要提升业绩，我们应该：

梳理公司发展目标，目标统一；

梳理工作分析表，目标为人人有事干、事事有人干；

公司将公司战略与工作分析表提炼，制作《绩效考核表》，做到人人有关键指标；激活全员

对中高层人员设定“目标PK责任书 ”，并进行签订，做到人人有责任；进行利益捆绑

有合理科学的薪酬分配体系，做到高层管理谈事业、靠未来，中层谈荣誉、重战术，基层谈利益、落执行…

说到知行合一，还有两个故事，值得一提。

一是急人所急，才能得己所需。老子讲，将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。

福特重视从员工的实际利益出发来考虑公司的长远发展，他非常关心员工，总是为员工的利益着想，员工们因此也愿意用自己的实际行动回报他的恩惠。因此，当遇到困难时，福特公司总能上下团结一致共渡难关。

随着福特公司规模的不断壮大，董事会的每个成员都获得了十分可观的利润，大家对福特都十分钦佩。然而，与他们的收入形成鲜明对比的是，他们的劳动强度逐渐加大了，因此工资实际上是降低了。最先发现这种情况的并不是福特，而是库兹恩斯。

一天晚上，库兹恩斯参加完一个社交活动，回到家已经很晚了。他在宽敞明亮的书房里向窗外街道上望去，只见一些刚下夜班的工人们穿着单薄的衣衫，拖着疲惫的身体，迈着缓慢的脚步在刺骨的寒风中艰难地行走着。他的内心深处突然涌起了一阵酸楚，他非常同情这些普通的工人，他自己也是由一个煤厂的普通员工一路上披荆斩棘地走过来的，他想到了福特公司的员工的辛苦，他决定告诉福特，为员工争取一些利益。

第二天，库兹恩斯来到福特的办公室，他将昨晚自己的所见所感告诉了福特，并且把一份统计材料摆在他的面前。统计资料表明，由于生产量的不断增加，生产方式的日益落伍，福特汽车公司工人的劳动强度与其他工厂的工人相比增大了数倍，他们连续劳动4个小时才能得到片刻的休息，每个人的神经时刻都处于高度紧张状态，而他们的工资水平却仅相当于整个底特律的人均工资水平。当年夏天，公司的生产技术改进以后，实行流水线作业，还相应取消了“多劳有奖”的分级工资制度，这对工人劳动积极性又是一次沉重的打击，因此大批的工人没干多久就纷纷离开了福特汽车公司。

据统计得出，当年福特汽车公司的员工流失率很高。年底公司需要增加的工人人数与实际的招聘定额之间存在较大的差距。按照这样计算，假如公司培养一名熟练的工人需要花费100美元的话，那么一年下来仅仅用于培养工人的费用就会很多。而培训完后，工人由于工资问题又离开，公司在下一年又得花不少的钱培训新工人，这样会造成更大的损失。同时，库兹恩斯还告诉了福特一个坏消息，“世界产业工会联合会”开始在福特汽车公司的工人中散发传单和各种资料，称福特为“血汗工厂”的厂主，指责福特压榨工人，并且还要鼓动工人们举行大罢工。

库兹恩斯向福特提出了他想给工人涨工资的想法，福特微笑着说：“你的想法与我不谋而合。”同时，福特也给库兹恩斯讲述了昨天发生的一件事。

福特带着儿子爱德赛在公司的车间里巡视。当他们刚进一个车间时，一名新来的意大利籍的工人停下手里的工作，死死地盯着爱德赛讲究的衣着和黑亮的皮鞋。一刹那间，福特看到了他脸上充满了仇恨的神情，福特感受到了这个意大利工人的嫉妒心理。

福特猜测到了工人的心理，他想他的心里一定是在咒骂我说：“老板的儿子多么的富有，而我的孩子却一无所有，为什么我们所付出的与所得到的不能成正比？”福特把此种想法悄悄地告诉了儿子。爱德赛却对福特说：“父亲，给工人们降低点劳动强度吧，他们像机器一样不停地工作，很可怜。”

福特深有感触地说完此事，然后抬头看着库兹恩斯问道：“你认为应给他们增加到多少钱？”

“3美元行吗？”

库兹恩斯摇了摇头，他微笑着伸出5个手指道：“5美元。”

库兹恩斯的回答显然是吓了福特一大跳。

福特说：“我考虑一下。”

不久之后，福特汽车公司召开了董事会，主要商讨给工人把工资涨到日薪5美元的事情，最终董事会通过了此项决定，并郑重宣布：“将实现5美元工作日，只要是福特汽车厂的工人，都能领到属于自己的一份。”“日薪5美元”的工资制度就这样诞生了，这个举措在全美国引起了强烈的反响。工人们对福特汽车公司的这一决策都赞不绝口，因为从此他们也可以过上体面的生活，感受到充实的日子。然而，工人的工资问题顺利解决了，“麻烦”却随之而来，全国各地的工人们都纷纷涌向底特律，人们都非常希望在福特汽车厂工作。福特汽车厂因此也招收了更多数量的高素质工人，这一举动不仅壮大了公司的整体实力，也加快了公司的发展速度。各大报纸的头版新闻都刊登了福特公司的加薪政策，新闻界对福特的这一举措大加赞扬。

福特公司体恤员工，能为员工的实际生活着想，在提高工人工资的同时，换来的是员工们的热情和忠心，从而可以以更大的工作积极性来回报公司，这样最终使公司赢得了更多的利益。

当自己与他人之间存在相互需求的关系时，一定要主动满足他人的需求。如果能够做到这点，他们也会主动通过自己的表现方式来满足你的需求。

二是己所不欲，勿施于人。要懂得换位思考。

松下电器公司创始人松下幸之助先生，在做生意的过程中，常常会站在对方的立场看问题。

由于每个生意人都有自己的立场和观点，所以在相互交往的过程中难免会出现分歧。松下幸之助在做生意的过程中虽然希望缩短沟通时间、提高会谈效率，但却一直因为双方存在的分歧而不能如愿。后来，他从下面这个“犯人的权利”的故事中学到了一个实用的道理。

某个犯人被单独监禁。有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，这样做只是不想让他伤害自己(他们要留着他，以后有用)。这个不幸的人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不仅是因为他失去了腰带，也因为失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物都是些残羹剩饭，他拒绝吃。当他用手摸着自己肋骨的时候，他嗅到了一种万宝路香烟的香味，他喜欢万宝路这种牌子。

通过门上一个很小的窗口，他看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸了一口烟，然后美滋滋地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，所以，他用他的右手指关节客气地敲了敲门。

卫兵慢慢地走过来，傲慢地哼道：“你有什么事？”

犯人结结巴巴回答说：“对不起，请给我一支烟……就是你抽的那种万宝路。”

卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，所以，他嘲弄地哼了一声就转身走开了。

这个囚犯却不这么看待自己的处境。他认为自己有选择权，愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是威严的。

那个卫兵吐出一口烟雾，恼怒地扭过头，问道：“你又有什么事？”

囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就会用我的头撞击这结实的混凝土墙，直到弄得自己血肉模糊、失去知觉为止。如果监狱当局把我从地板上弄起来，然后让我醒过来，我就会发誓说这是你干的。当然，他们决不会相信我。但是，想一想你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将遇到的麻烦吧——所有这些都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不再给你添麻烦了。”

卫兵会从小窗里塞给他一支烟吗？当然给了。他替囚犯点上烟了吗？当然点上了。为什么呢？因为这个卫兵知道事情的得失利弊。

这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达成了自己的要求——获得一支香烟。松下幸之助先生立刻联想到自己：如果我站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？

他终于从中领悟到一条人生哲学。凭借这条哲学，他与合作伙伴的谈判变得简洁有效，越来越多的人成为了他的合作伙伴或朋友，他的生意也越做越好。

站在对方的立场考虑问题，你会发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都在你视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的双手，要么防范对方的恶招。

如果你不想造成尴尬局面和被动局面，那么最好的办法是多站在对方的立场去观察，这样就能拉近双方的距离，弥合双方的矛盾。成大事者深知此理，因此也是运用此理的高手。

03心外无物、心外无理

有人说，孟子的“性本善”一说是阳明心学的根基。

在王阳明眼中，性即是心，因为性本善，所以人生来就拥有良好的品德，能明辨是非，“好好色，恶恶臭”，换句好说，人生来就拥有良知。

那么问题来了，既然人生下来都是好人，那么为什么还会有人做坏事呢？孟子的回答是“性相近，习相远”。王阳明解释说，人有“习心”，“习”即模仿的意思，一个小孩是通过模仿别人说话才学会说话的，同样的，在一个人成长的过程中，会接触到各种各样的人，就不可避免地无意识地模仿他人的行为方式思维方式。

换句话说就是被影响被感染，即所谓“近朱者赤近墨者黑”，那么人就会不自觉得产生了欲望，而一旦原本纯良的心被欲望蒙蔽，即良知被蒙蔽，那么人就无法明辨是非了，那么人就有可能做坏事。说的简单点，社会是个大染缸啊！

既然如此，人该怎么办呢？这就得采用老子的主张“天地复归于婴孩”。返老还童？好，我喜欢。对不起，你理解错了，而且我也没有能使人返老还童的神药。“天地复归于婴孩”也就是要掸去人心上的灰尘，还人心-良知一个本来面目。换句话说，就是要“存天理去人欲”。

“存天理灭人欲”是朱熹理学的主张，别说现代人，就是明代人听着也不爽，王阳明居然还把这破玩意抬出来了？先莫开炮，听我一一道来。

这个是重点！“天理”是个什么玩意？在朱熹那里，天理就是天伦五常，是一系列严密严格的道德准绳和行为规范。这个太坑了，把人压得死死的。王阳明不服，他在怀疑，他在寻找真正的天理。他跟和尚讨论，和尚说是佛；跟道士讨论，道士说是道；思考多年，未果。

有一次，王阳明搬个板凳，坐在庭院里的竹子前，要“格物致知”，想从中发现天理，他思考了三天，结果一无所获，自己还病倒了。直到后来，王阳明被贬到贵州龙场，动心忍性，然后龙场悟道，他发现“心即理”，天理不需要被设定成那些条条框框，天理就在人心中啊！

还是那句话——性本善！人生来就拥有良知啊！既然如此，那就没必要在人心-良知之外再设定一个天理啊，只要遵从人的本心就行了啊！

这就是所谓的“心外无理”、“心外无事”、“心外无物”。

王阳明的心外无物是说，心与物同体，物不能离开心而存在，心也不能离开物存在。离却灵明的心，便没有天地鬼神万物；离却天地鬼神万物，也没有灵明的心。从一方面说，灵明的心是天地万物的主宰；从另一方面说，心无体，以天地万物感应之是非为体。客观的事物没有被心知觉，就处于虚寂的状态。如深山中的花，未被人看见，则与心同归于寂；既被人看见，则此花颜色一时明白起来。

王阳明的心外无理是说，心的本体，就是天理，事虽万殊，理具于心，心即理也。不必在事事物物上求理，心外求理，就是心与理为二。心中之理，就是至善，心外无理也就是心外无善。

对于“心外无物，心外无理”而言，同是余姚人的明末清初思想家黄梨洲（讳宗羲）先生，对王阳明先生所说的 “心即理也。天下又有心外之事，心外之理乎？”曾经解释说，“（王阳明）谓人心之所有者，不过明觉，而理为天地万物之所公共；必穷尽天地万物之理，然后吾心之明觉，与之浑合而无间。说是无内外，其实全靠外来闻见，以填补其灵明”。（《明儒学案 • 姚江学案 》，中华书局1985年版）。黄梨洲先生称得上真懂阳明心学之人，毕竟时代也相近，语境也相近，学识也渊博。

在阳明心学中，把“心”理解为一面镜子，因为在古人的眼中，镜子能真实地反映客观存在的事物。虽然镜中之物不是现实的事物本身，却是现实事物的完全映射。按黄梨洲先生说法，说是无内外，就是心与物相通，而没有阻隔的意思。并非是望文生义意义上的心物两隔而有内外之分的绝对意义。这也与理学中“万物一体”的思想相一致。更明白地说，就是“万物一体”思想的延续和进一步阐明。钱穆在《国学概论》中也说“宋明六百年理学，自濂溪〈太极图说〉、康节〈皇极经世〉、横渠《正蒙》，下至阳明之“致良知“，心斋之“安身“，蕺山之“慎独“，皆不出寻求“天地万物为一体“之意，惟渐寻渐细，渐求渐近，乃舍本体而专论工夫，舍外物而专重我心，乃归结于即以我心独知之独体，为天地万物一体之体焉”。也就是说，宋明理学（包括心学）皆不出“万物一体”的基本论点，而阳明心学则是更加突出和强调了其中“心”的本体地位。

但是，要知道阳明心学是以事物的客观存在为前提的。王阳明先生的高徒徐爱曾说“心犹镜也。圣人心如明镜，常人心如昏镜。近世格物之说，如以镜照物，照上用功，不知镜尚昏在，何能照？先生之格物，如磨镜而使之明，磨上用功，明了后亦未尝废照”。

在这里，徐爱分了二个层次来说明“心”，一是心犹如镜子，要经常磨砺才能保持光亮（保持能映射和反映客观事物真实存在这一功能），才有其本体价值。二是镜子是工具，只有拿去照见事物才有自身存在的使用价值。而本体价值和使用价值的合二为一才得圆满，故而缺一不可。

因此，“心外无物，心外无理”是指人心所能感知和体认的事物外延，与事物本身存在的外延相一致。世上只有暂时还没有能够了解的知识领域，但没有永远不可知的知识领域。假如，心外有物，心外有事，说明否定了“道心”的涵盖范围能够达到任何事物自然存在的边界，即否定任何事物均存在“道心”，从而也否定了事情存在的客观性；也说明“人心”所能感知事情的范围仍有所局限性，从而也陷入世界不可知论，也阻碍了进一步探索和求知的必要性。所以，对于人而言，不要自满，不要气馁，不要自卑。人的一生需要不断地格物致知，终身学习和修行。并将上代和现代的知识很好地传承给下一代，从而保持文化的延续，让圣人之道传至后世，直到实现世界大同为止。这就是儒家“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”（宋 · 张载语）的立学宗旨和悯世情怀。

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