关于薪酬绩效年终奖
定义：现金薪酬主要包括工资和激励；激励以1年期为界，又分为长期激励和短期激励；短期激励包括现金形式的年终奖、一次性奖金、销售奖金等，还包括非现金形式的口头鼓励、实物嘉奖、上级认可等。
【年终奖设计】
1）目标奖金制
原理：每个岗位按照其固定薪酬（固定工资）乘以一个固定比例来计算目标奖金。
公式：奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 个人绩效系数 or奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数
流程：①按照部门奖金池和个人目标奖金，通过自动计算把一笔奖金分配给每个人；②部门领导按照个人绩效系数来调节个人最终奖金，从低绩效员工身上拿走一部分奖金，把它转移到高绩效员工身上去。
案列：
优势：员工对自己的目标奖金比较清楚，有利于员工队伍的稳定，也有助于在公司内部推行公平性
不足：员工奖金的想象区间有限，在实现既定绩效目标后，员工对争取更高绩效目标缺乏激励性
总结：对于希望推行强绩效文化的公司而言，这种设计机制也难以在不同绩效等级的员工之间加大奖金收入的差异性。一般而言，这种机制更适合那些对外行业和增长稳定、对内强调跨部门协同的公司来使用。
2）打包奖金制
原理：简单来说，就是公司根据销售额或利润额提取一定比例，形成奖金包，奖金包分配到部门后，再按部门内部员工绩效贡献大小来进行分配。
方式：项目团队获得的项目利润，先按照一定比例a%上交公司；再按照团队人员费用扣除一定比例b%；最后剩下的部分c%，由团队领导根据团队内成员的绩效结果进行最终分配。
案例：
优势：计算简单，奖金不受固定薪酬的约束，想象空间巨大，员工也更容易受到激励
劣势：奖金数额上下起伏幅度很大，奖金高的时候还好说，低的时候就可能存在难以管理员工期望值的问题
总结：在团队内部，由于加大了奖金的差异化，所以给团队管理带来了更大挑战。一般而言，这种机制更适用于那些对外业绩起伏较大（比如初创型企业和高速增长型企业）、对内强调部门和团队单独核算的公司（比如项目型公司、猎头或投资性公司）来使用。
